A mai zsúfolt e-kereskedelmi környezetben a vásárlói hűség biztosítása nagyobb kihívást jelent, mint valaha. A lehetőségek túlnyomó választékával a márkák folyamatosan keresik a „titkos szószt” a tartós kapcsolatok kialakításához. Sokan a hűségprogramokhoz fordulnak, remélve, hogy ösztönözni tudják az ismételt vásárlásokat és elkötelezett vásárlói bázist építenek. De mi van akkor, ha a hűségprogramja valójában nem is a hűséget szolgálja? Mi van, ha ehelyett egy drága, alulteljesítő eszköz, amely elszívja az erőforrásokat anélkül, hogy valódi viselkedésbeli változást hozna?
Ez az érdekes kérdés állt a Yotpo Podcast „A lojalisták” című epizódjának középpontjában, amelyben David Baker, a Beekman 1802 digitális vezérigazgatója szerepelt. David útja egyedülálló és lenyűgöző perspektívát kínál, hiszen ő hozta meg azt a merész döntést, hogy a L’Oréal Paris több mint egymillió tagot számláló hűségprogramját bezárja, hogy aztán a Beekman 1802-nél egy másfajta hűségprogram lelkes bajnokává váljon. Története mesterkurzus a valódi hűség és a puszta tranzakciós elköteleződés megkülönböztetésében.
Ha mélyebben elmerülne ebben az izgalmas beszélgetésben, megnézheti a teljes podcast epizódot. itt:.
A legfontosabb tudnivalók
- A hűségprogramok nem jelentenek mindenre egyformán alkalmas megoldást: A hatékonyságuk nagymértékben függ a márka üzleti modelljétől (D2C vs. nagykereskedelem), iparágától, valamint a vásárlói magatartás nyomon követésének és befolyásolásának képességétől.
- Az igazi lojalitás túlmutat a tranzakciókon: Bár a pontokat és a kedvezményeket értékelik, a legerősebb hűségmotívumok az érzelmi kapcsolatok, a termék hatékonysága, amely valóban javítja az ügyfél életét, valamint az az érzés, hogy megbecsülik vagy bókot kapnak.
- A növekményesség mérése kulcsfontosságú: A hűségprogramnak bizonyíthatóan meg kell változtatnia az ügyfelek viselkedését – növelve a vásárlási gyakoriságot, az átlagos rendelési értéket vagy a márka iránti elköteleződést -, nem pedig csak a meglévő hűséges ügyfelek követését.
- Ne féljen megszüntetni az alulteljesítő programokat: Ha egy program költséges, minimális ROI-t hoz, és nem ösztönzi a kívánt viselkedést, a stratégiai, átlátható leállítás sokkal előnyösebb lehet, mint az erőforrások elszívásának fenntartása.
- Az átláthatóság és a kommunikáció kulcsfontosságú, ha nagy változásokra kerül sor: Egy program megszüntetésekor a világos és gyakori kommunikáció enyhítheti a negatív ügyfélreakciókat.
- Bízzon az ügyfeleiben: Ha az ügyfelek nagy többségére összpontosítunk, akik valóban részt vesznek egy programban, ahelyett, hogy a potenciális „visszaélők” kis százaléka ellen túlságosan kidolgoznánk a biztosítékokat, az pozitívabb és hatékonyabb hűségstratégiához vezethet.
- Integrálja a hűséget a márka alapértékeivel: A márka küldetéséhez igazodó programok (pl. a Beekman „kedvességre” összpontosító programja) mélyebb, tartalmasabb kapcsolatokat és közösséget teremthetnek.
A L’Oréal Paris hűségprogram: Egy millió tagot érintő dilemma
David Baker útja az ügyfélhűség rejtelmeibe a L’Oréal Paris-nál kezdődött 2017-ben. Az újonnan kinevezett digitális vezérigazgató-helyettesként egy több mint egymillió taggal büszkélkedő hűségprogramot örökölt. Ez a program, amely egy közvetlen fogyasztóknak szóló (D2C) weboldal elindítására irányuló kezdeményezés során jött létre, szokatlan kényszerhelyzetbe került: magát a D2C-oldalt kivonták a forgalomból, a hűségprogram azonban továbbra is működött.
Ez alapvető szakadékot teremtett. A L’Oréal Paris, egy olyan márka, amely elsősorban olyan kiskereskedőkön keresztül értékesít, mint a Walgreens és a Target, nem rendelkezett saját e-kereskedelmi platformmal, ahol a vásárlók közvetlenül beválthatták volna a pontokat a vásárlásra. Ehelyett a program megkövetelte, hogy a vásárlók beolvassák a harmadik fél kiskereskedőktől származó blokkokat, hogy pontokat gyűjtsenek. Ezeket a pontokat aztán ajándékkártyákra – többnyire Visa ajándékkártyákra – vagy egyes esetekben adományokra vagy egyedi élményekre lehetett beváltani.
A L’Oréal számára az elsődleges előny az adatgyűjtés volt: az e-mail cím és a vásárlás igazolása egy adott kiskereskedőnél. Bár ezek az adatok segíthettek a szegmentációban, David gyorsan felismerte a jelentős hibákat. A program működtetésének költségei – a blokkok beolvasása, az ajándékkártyák teljesítése, a teljes infrastruktúra kezelése – túlzottan magasak voltak. Ráadásul egy kulcsfontosságú ígéret – egy ingyenes születésnapi ajándék – hat hónapig nem teljesült, ami egy „lesújtó pillanat” volt, és rávilágított a program megtört alapjaira.
A siker meghatározása és az inkrementális hűség mérése
David és csapata gyorsan rájött, hogy a L’Oréal programja nem tudott értéknövekedést elérni. „A ROI nem volt meg” – állapította meg. „Nem láttuk, hogy rajtunk keresztül jönnek és vásárolnak. Nem volt semmilyen növekmény, ami arra utalna, hogy megváltoztatták volna a viselkedésüket, és többet vásároltak volna tőlünk. Nem változtattuk meg a vásárlási gyakoriságukat.” A program lényegében egy nagyon drága Analitika eszközként működött, amely a meglévő viselkedést követte, anélkül, hogy befolyásolta volna azt.
Egy olyan márka számára, mint a L’Oréal, a siker meghatározása egy nem D2C környezetben összetett kihívást jelentett. David a sikert úgy képzelte el, mint a vásárlói ígéretek teljesítését és – ami döntő fontosságú – a viselkedés megváltoztatását. Vajon a program ösztönözhet-e egy ügyfelet arra, hogy négy helyett öt doboz hajfestéket vásároljon évente, ami 25%-os vásárlási növekedést jelent? Ennek mérése a blokkszkenneléssel eleve nehéz volt, mivel nem lehetett olyan vásárlásokat rögzíteni, ahol a blokkokat nem szkennelték be, és a kohorsz elemzés nem mutatott ki jelentős viselkedésváltozást a programon belül.
A szépségipar hírhedten versenyképes, ha a hűségről van szó. Az olyan márkák, mint a Sephora és az Ulta meghatározzák az aranyszabványt, az Ulta pedig azzal büszkélkedhet, hogy vásárlóinak 97%-a csatlakozott a hűségprogramjához. Ez olyan vásárlói elvárást teremt, amelyet David is elismert: A hűségprogramok szinte „asztali tétnek” számítanak az egészségügyi és szépségápolási területen. Ez a kontextus még merészebbé tette a L’Oréal döntését.
A merész döntés: Egy millió tagú program megszüntetése
Az a felismerés, hogy a hűségprogram pénzügyi veszteséget okozott és egy megszegett ígéret volt, egy „nagyon nehéz döntéshez” vezetett: a több millió tagot számláló program megszüntetéséhez. Ez nem volt egy könnyelműen meghozott döntés, különösen, ha figyelembe vesszük a hűségprogramok magas elterjedtségét az egészségügyi és szépségápolási ágazatban.
Az érzékeny átmenet átvészelésének kulcsa egy agresszív és átlátható kommunikációs stratégia volt. Több mint három hónapon keresztül a L’Oréal Paris „a lehető legtöbbet kommunikált”, és 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 és 8 napos időközönként értesítést küldött. Az ügyfeleket egyértelműen tájékoztatták arról, hogy a program kikapcsolásra kerül, és arra ösztönözték őket, hogy váltsák be pontjaikat. Az utolsó pillanatos rohanás megelőzése és a „rossz szájíz” kialakulásának elkerülése érdekében a blokkok beolvasásával történő új pontgyűjtés lehetőségét korán leállították. Emellett új, alacsonyabb pontszámú beváltási lehetőségeket vezettek be a beváltás megkönnyítése érdekében.
Az eredmény nem volt más, mint meghökkentő. David elárulta, hogy az egymillió tag ellenére „kilenc ember fordult hozzánk és panaszkodott”. Ez a hihetetlenül alacsony szám a hipotézisének egyértelmű igazolását jelentette: a program nem biztosított az ügyfelek elköteleződését, és nem ösztönözte őket a viselkedés megváltoztatására. Ez egyértelmű jelzés volt arra, hogy a tagok túlnyomó többsége számára a program kevés valódi értéket képvisel, és kevés hatással van a vásárlási szokásaikra.
A pontokon túl: A hűség valódi mozgatórugói
A L’Oréal Paris-nál szerzett tapasztalatok alapvetően átformálták David lojalitásról alkotott elképzeléseit. Arra a következtetésre jutott, hogy „a márkahűség tényleges legjobb része nem a pontok dollárra való cseréje”. Bár az üzleteket nagyra értékelik, az igazán fontos az, hogy egy termék hogyan érezheti magát a vásárló, és hogy ezt az érzést mások is megerősítik.
A Bonobosnál végzett korábbi munkájából egy lenyűgöző analógiát vont le: „A legjobb módja annak, hogy egy srác újra vásároljon, az volt, hogy valaki más az életében, jellemzően a nő az életében, azt mondja: „Jól áll a feneked abban a nadrágban.”””. Ez a külső megerősítés, ez a bók, önbizalomnövelő volt, és mélyebb kapcsolatot teremtett, mint bármilyen kedvezmény. A L’Oréal Paris számára, amelynek ikonikus hitvallása a „You’re Worth It” (Megérdemled), ez egy kulcsfontosságú kérdésre fordította le: „Jobban érzi magát? Érzi-e, hogy jobban megéri a termék miatt, amit használ?”.
A program megszűnését követően a L’Oréal átcsoportosította erőforrásait. Ahelyett, hogy befektetett volna egy nehézkes nyugtaolvasó rendszerben, a mintavételi programokon keresztül a „meglepetésre és az örömre” összpontosítottak. Kihasználták a túlkínálatban lévő termékeket – olyan teljes méretű termékeket, amelyeket esetleg leírásra szántak volna -, és ingyenes mintaként osztogatták őket. Ez nemcsak értékes kipróbálási élményt nyújtott a fogyasztóknak, hanem segített a készletgazdálkodásban és az értékes, első féltől származó adatok megszerzésében is. Ez a váltás azt helyezte előtérbe, hogy a termék a vásárlók kezébe kerüljön, és hogy a termék minősége és az ebből fakadó „megéri” érzés vezérelje a hűséget, nem pedig a tranzakciós pontrendszer.
A szkeptikusok újraértékelése: Hűségprogramok a Beekman 1802-nél
David a L’Oréalnál szerzett tapasztalatai alapján nagyrészt szkeptikusan állt a hűségprogramokhoz, különösen az olyan márkák esetében, amelyek nagymértékben támaszkodnak a nagykereskedelmi forgalmazásra. Úgy vélte, hogy a saját forgalmazással rendelkező vállalkozások (mint például a Starbucks), a vendéglátás (ahol lehetőség van a frissítésekre) vagy a nagy kiskereskedők (mint a Sephora) számára van értelme. Egyetlen márka esetében, amely harmadik fél kiskereskedőkhöz kötődik, úgy látta, hogy ezek „elterelik a figyelmet”. Ez a szkepticizmus még későbbi ügynökségi szerepvállalása során is megmaradt, ahol gyakran tanácsolta, hogy az elsősorban nagykereskedőkön keresztül értékesítő márkák számára ne vezessenek be hűségprogramokat.
Szemlélete azonban kezdett megváltozni, amikor 2022 végén csatlakozott a Beekman 1802-hez. A Beekman már rendelkezett egy hűségprogrammal. Bár David kezdetben úgy gondolta, hogy nem lesz elindult egy, ha nem is létezne, úgy döntött, hogy megtartja. Az alapvető különbség a Beekman robosztus, közvetlen fogyasztókat célzó (D2C) modellje volt. A L’Oréal Paris-szal ellentétben a Beekman 1802 közvetlenül a vásárlóinak értékesített, így biztosította a korábban hiányzó, létfontosságú adatok láthatóságát és ellenőrzését. Ez a D2C alap lehetővé tette a hűség mérésének és befolyásolásának teljesen más megközelítését.
A valódi inkrementális hűség mérése a Beekmannál
A Beekman 1802-nél David azonnal a program hatásának valódi megértésére összpontosított. Nem akarta, hogy ez egy újabb „drága Analitika-eszköz” legyen. A Yotpo-val együttműködve belemélyedt az adatokba, hogy bebizonyítsa, a hűségprogram valójában a következőkre ösztönzi a vásárlókat inkrementális viselkedésváltozás, nem csak a meglévő hűséges ügyfelek szegmentálása.
Beekman két kulcsfontosságú vektor mentén méri a növekményességet: Átlagos rendelési érték (AOV) és vásárlási gyakoriság. Szigorú Kohorsz elemzéssel – a vásárlói viselkedés összehasonlítása egy év alatt a előtt a programhoz való csatlakozás egy évre a után. – határozott emelkedést figyeltek meg. Míg az AOV néha kissé csökkenhet (az olyan előnyök miatt, mint az ingyenes szállítás a felsőbb szinteken), a vásárlási gyakoriság következetesen nő. Ez a nettó hatás kézzelfogható és nyereséges nyereséget jelent az üzlet számára.
Ez az adatvezérelt megközelítés lehetővé tette David számára, hogy érvényesítse a hűségprogram érzelmi oldalát. Ezeket az adatokat arra is felhasználják, hogy teszteljék a konkrét kampányokat, például a „dupla pont hétvégéket” vagy az egyedi, élményalapú jutalmakat, és tanuljanak belőlük. Például olyan lehetőségeket vizsgálnak, mint például, hogy az ügyfelek pontokat használhatnak arra, hogy „nevet adjanak egy kecskének a farmunkon” vagy „meglátogassák a farmot”, vagy akár „időt töltsenek az alapítóinkkal a termékfejlesztésen”. Ezek az egyedi jutalmak megerősítik a márkaidentitását, és az elköteleződés egy olyan szintjét kínálják, amely messze túlmutat egy egyszerű kedvezményen.
Kedvesség és közösség: Beekman egyedülálló Hűség Alapítványa
A Beekman 1802 kiemelkedik a „kecsketejben és a kedvességben” gyökerező egyedülálló küldetésével. Minden termékük e két kulcsfontosságú összetevővel készül: a kecsketej a bőrre gyakorolt jótékony hatása miatt, a „kedvesség” pedig a márka alapértéke. Ez a filozófia mélyen beépült a hűségprogramjukba.
Beekman számára a „bók” mechanizmus, amelyet David a L’Oréalnál azonosított, kiemelkedő fontosságú. Arra törekszenek, hogy olyan pillanatokat teremtsenek, amikor a vásárlók jobban érzik magukat, és pozitív visszajelzést kapnak másoktól a Beekman termékek használatának köszönhetően. Marketing- és értékelőfelhívásaikban még olyan kérdéseket is feltesznek, mint például: „Ki mondta neked? Mondott Önnek valaki olyasmit, amitől jobban érzi magát, mióta ezt a terméket használja?”. Ez aktívan arra ösztönzi a vásárlókat, hogy megosszák a termékek érzelmi hatását.
A márka erős közösségi érzést is ápol. Két nappal e podcast sugárzása előtt a Beekman 1802 világszerte bemutatta új művészeti szérumát. Proaktívan 500 darabot küldtek a VIP hűségtagjaiknak, exkluzív korai hozzáférést biztosítva számukra. Ez nem csak korai értékeléseket generált, hanem azt is lehetővé tette, hogy ezek a hűséges vásárlók betelefonáljanak a QVC-be, és élő adásban osszák meg tapasztalataikat. Ez a fajta „kedvesség” és az exkluzív hozzáférés révén az ügyfelek igazán értékesnek és egy belső kör tagjának érzik magukat. Ahogy David ékesszólóan fogalmaz: „Ez egy kedvesség, amit a fogyasztóinknak adunk. Tudatjuk velük, hogy ‘Hé, ezt mindenki más előtt megkaphatod. Tényleg megtapasztalhatod. Biztosítani akarjuk, hogy legyen és érezzék ezt a kapcsolatot a márkával, és érezzék azt az exkluzív részt, hogy egy közösség részesei.
Hűség és előfizetések: Szinergikus megközelítés
Az egészség- és szépségiparban az előfizetések jelentős szerepet játszanak, a márkák 70%-a használja őket a megtartás érdekében. A legfontosabb, hogy e márkák 55-60%-a az előfizetések mellett a hűségprogramokat is felhasználja az élettartam-érték (LTV) és a megtartás növelése érdekében. A Beekman 1802 mindkettőt alkalmazza.
David elismeri, hogy nem minden márkának van szüksége mindkettőre. Egyesek, például a táplálékkiegészítő márkák szinte teljes egészében előfizetéses alapon működnek, így a külön hűségprogram kevésbé kritikus. Mások tisztán tranzakciós jellegűek, és jobban profitálnak az olyan hűségprogramokból, amelyek az egyes termékek ismételt megvásárlására ösztönöznek. A Beekman 1802 középen helyezkedik el. A „kedvesség” értékük azt jelenti, hogy nem iratkoznak fel automatikusan a vásárlókra; megvárják, amíg a vásárló 2-4 alkalommal vásárolt egy terméket, mielőtt az előfizetés felé terelnék.
Beekman szerint a hűség és az előfizetések közötti „erős integráció” azt jelenti, hogy ezek kiegészítik egymást, nem pedig kizárják egymást. Néhány programmal ellentétben a Beekman lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy pontokat gyűjtsenek és váltsanak be az előfizetési megrendelésekkel. Még a szezonális leárazások, például a fekete péntek idején is lehetővé teszik a kedvezmények halmozását. Ez a filozófia a „kedvesség” és az ügyfél iránti mélyen gyökerező elkötelezettségből és a bizalomból fakad.
David elgondolkodott egy korai karrierleckén: „Bízz másokban”. Bár elismeri, hogy a vásárlók egy kis része megpróbálhatja „kijátszani a rendszert” a kedvezmények halmozásával, azzal érvel, hogy az ilyen minimális csalás megelőzésére fordított erőfeszítéseket és erőforrásokat jobb lenne a hűséges vásárlók nagy többségének jutalmazására fordítani. „Ha megpróbálnám az időmet és az energiámat arra fordítani, hogy azt mondogassam: ‘ezt nem teheted meg’, ‘ezt nem teheted meg’, ‘ezt nem teheted meg’, ‘ezt nem teheted meg’ és ‘ezt nem teheted meg’, és azt játszanám, hogy a bolondját járassuk, és olyan rendszereket építenénk ki, amelyek megakadályozzák ezt, akkor ez csak elvesztegetett erőfeszítés lenne, szemben azzal, ha kedvesen bánnánk az emberekkel, és azt mondanánk: ‘Íme a programunk. Itt van, hogyan lehet velünk együttműködni. Kérlek, tedd meg.”” Ez a filozófiai hozzáállás lehetővé teszi a Beekman számára, hogy erős, bizalmi kapcsolatot ápoljon az ügyfélkörével, ami nagyobb általános lojalitást és pozitív szájpropagandát eredményez.
Következtetés
David Baker útja a L’Oréal Paris-nál egy hatalmas hűségprogram vonakodó leállításától a Beekman 1802-nél való szenvedélyes kiállásig a vásárlói hűség változó természetéről tanúskodik. A kritikusból evangélistává válása aláhúz egy fontos igazságot: a hűségprogramok nem eleve jók vagy rosszak; hatékonyságuk a márka egyedi kontextusának mély megértésén, a valódi viselkedésváltozás mérésére való képességén és az ügyfelekkel való valódi, érzelmi kapcsolatok ápolása iránti elkötelezettségén múlik.
Minden márka számára, amely hűségprogramot tervez, vagy egy már meglévőt értékel, David tanácsa egyértelmű: „Gondolkodjon el azon, hogyan jutalmazza hűséges ügyfeleit. Akár egy külön hűségprogramon keresztül, akár a közösségen keresztül, akár előfizetéseken keresztül, de minden marketingesnek alapvető fontosságúnak kell lennie, hogy hogyan jutalmazzuk meg a minket jutalmazó ügyfeleinket. Hogyan bízzunk meg bennük ahelyett, hogy biztosak lennénk abban, hogy ők bíznak bennünk?”.
A hűség végső soron a bizalomra épül – mind az ügyfél bizalmára a márka iránt, mind a márka bizalmára az ügyfelek iránt. Ha egy márka olyan terméket kínál, amely valóban javítja az ügyfél életét, elősegíti a közösség érzését, és a hűséget valódi értékkel és kedvességgel jutalmazza, az eredmény egy erőteljes, tartós kapcsolat, amely messze túlmutat a pontokon és kedvezményeken. Ez az a „titkos szósz”, amely egy jó termékből világelső márkát csinál, amelynek valóban hűséges követői vannak.
Join a free demo, personalized to fit your needs