.

I dagens overfyldte landskab af E-handel er det mere udfordrende end nogensinde at sikre kundeloyalitet. Med et overvældende udvalg af muligheder søger Branding konstant efter den “hemmelige sauce” til at skabe varige forbindelser. Mange henvender sig til loyalitetsprogrammer i håb om at tilskynde til gentagne køb og opbygge en dedikeret kundebase. Men hvad nu, hvis dit loyalitetsprogram faktisk ikke skaber loyalitet? Hvad nu, hvis det i stedet er et dyrt, underpræsterende værktøj, der dræner ressourcer uden at levere reelle adfærdsændringer?

Dette spændende spørgsmål udgjorde kernen i en nylig episode af Yotpo Podcast “The Loyalists” med David Baker, Chief Digital Officer hos Beekman 1802. Davids rejse giver et unikt og overbevisende perspektiv, da han tog den dristige beslutning at lukke et loyalitetsprogram med over en million medlemmer hos L’Oréal Paris for derefter at blive en ivrig forkæmper for en anden slags loyalitetsprogram hos Beekman 1802. Hans historie er en mesterklasse i at skelne mellem ægte loyalitet og rent transaktionelt engagement.

Hvis du vil dykke dybere ned i denne fascinerende diskussion, kan du se hele episoden af podcasten her.

De vigtigste pointer

Loyalitetsprogrammer er ikke en one-size-fits-all-løsning: Deres effektivitet afhænger i høj grad af brandets forretningsmodel (D2C vs. engros), branche og evne til at spore og påvirke kundernes adfærd.
Ægte loyalitet går ud over transaktioner: Mens point og rabatter er værdsat, er de mest kraftfulde loyalitetsdrivere følelsesmæssige forbindelser, produkteffektivitet, der virkelig forbedrer en kundes liv, og følelsen af at blive værdsat eller modtage et kompliment.
Det er afgørende at måle inkrementalitet: Et loyalitetsprogram skal påviseligt ændre kundernes adfærd – øge købsfrekvensen, den gennemsnitlige ordreværdi eller branding-engagementet – ikke bare spore eksisterende loyale kunder.
Vær ikke bange for at afvikle underpræsterende programmer: Hvis et program er dyrt, giver minimal ROI og ikke driver den ønskede adfærd, kan en strategisk, gennemsigtig nedlukning være mere gavnlig end at fortsætte med at tære på ressourcerne.
Gennemsigtighed og overkommunikation er afgørende, når man foretager store ændringer: Når man nedlægger et program, kan klar og hyppig kommunikation afbøde negative kundereaktioner.
Stol på dine kunder: Det kan føre til en mere positiv og effektiv loyalitetsstrategi at fokusere på det store flertal af kunder, der engagerer sig oprigtigt i et program, i stedet for at overkonstruere sikkerhedsforanstaltninger mod en lille procentdel af potentielle “misbrugere”.
Integration af loyalitet med brandets kerneværdier: Programmer, der stemmer overens med et brands mission (f.eks. Beekmans fokus på “venlighed”), kan skabe dybere og mere meningsfulde forbindelser og fællesskaber.

L’Oréal Paris’ loyalitetsprogram: Et dilemma med en million medlemmer

David Bakers rejse ind i kundeloyalitetens forviklinger begyndte hos L’Oréal Paris i 2017. Som nyudnævnt Chief Digital Officer arvede han et loyalitetsprogram med over en million medlemmer. Programmet, der var blevet til i forbindelse med et initiativ til at lancere et D2C-website (direct-to-consumer), befandt sig i en usædvanlig situation: Selve D2C-sitet var blevet trukket tilbage, men loyalitetsprogrammet fortsatte med at fungere.

Det skabte en grundlæggende uoverensstemmelse. L’Oréal Paris, et brand, der primært sælger gennem detailhandlere som Walgreens og Target, havde ikke sin egen platform for E-handel, hvor kunderne kunne indløse point direkte for køb. I stedet krævede programmet, at kunderne scannede kvitteringer fra tredjepartsforhandlere for at optjene point. Disse point kunne så indløses til gavekort – for det meste Visa-gavekort – eller i nogle tilfælde til donationer eller unikke oplevelser.

Den primære fordel for L’Oréal var dataindsamling: en e-mailadresse og bevis for køb hos en bestemt forhandler. Selv om disse data kunne hjælpe med segmentering, opdagede David hurtigt betydelige mangler. Omkostningerne ved at drive programmet – scanning af kvitteringer, indløsning af gavekort, administration af den overordnede infrastruktur – var ublu. Desuden var et afgørende løfte – en gratis fødselsdagsgave – ikke blevet indfriet i seks måneder, et “ødelæggende øjeblik”, der understregede programmets brudte fundament.

Definition af succes og måling af øget loyalitet

David og hans team indså hurtigt, at L’Oréal-programmet ikke leverede merværdi. “ROI’en var der ikke,” sagde han. “Vi så ikke, at de kom og købte gennem os. Vi kunne ikke se, at de ændrede adfærd og købte mere hos os. Vi justerede ikke deres købsfrekvens.” I bund og grund fungerede programmet som et meget dyrt analyseværktøj, der sporede eksisterende adfærd uden at påvirke den.

For et brand som L’Oréal var det en kompleks udfordring at definere succes i et ikke-D2C-miljø. David forestillede sig succes som opfyldelse af kundeløfter og, helt afgørende, som drivkraft for adfærdsændringer. Kunne programmet tilskynde en kunde til at købe fem kasser hårfarve om året i stedet for fire, hvilket ville betyde en stigning i køb på 25 %? At måle dette gennem kvitteringsscanning var i sagens natur vanskeligt, da det ikke kunne fange køb, hvor kvitteringer ikke blev scannet, og Kohorteanalyse afslørede ingen signifikant adfærdsændring inden for programmet.

Skønhedsbranchen er notorisk konkurrencepræget, når det gælder loyalitet. Mærker som Sephora og Ulta sætter guldstandarden, og Ulta kan prale af, at 97 % af deres købere er tilmeldt deres loyalitetsprogram. Dette skaber en kundeforventning, som David anerkendte: loyalitetsprogrammer er næsten “table stakes” i sundheds- og skønhedsbranchen. Denne sammenhæng gjorde L’Oréals beslutning endnu mere dristig.

Den dristige beslutning: Nedlæggelse af et program med en million medlemmer

Erkendelsen af, at loyalitetsprogrammet var en økonomisk belastning og et brudt løfte, førte til en “meget svær beslutning”: at afvikle programmet med en million medlemmer. Det var ikke en beslutning, der blev taget let på, især i betragtning af den store udbredelse af loyalitetsprogrammer i sundheds- og skønhedssektoren.

Nøglen til at navigere i denne følsomme overgang var en aggressiv og gennemsigtig kommunikationsstrategi. Over en periode på mere end tre måneder “overkommunikerede L’Oréal Paris så meget som muligt” med en fast kadence af meddelelser 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 og 8 dage ude i fremtiden. Kunderne blev tydeligt informeret om, at programmet ville blive slået fra, og de blev opfordret til at indløse deres point. Muligheden for at optjene nye point via kvitteringsscanning blev stoppet tidligt for at forhindre et rush i sidste øjeblik og undgå at efterlade en “dårlig smag”. Derudover blev der indført nye indløsningsmuligheder med lavere point for at gøre det lettere at indløse.

Resultatet var intet mindre end forbløffende. På trods af en million medlemmer, afslørede David, “havde vi ni personer, der kontaktede os og klagede.” Dette utroligt lave antal var en klar bekræftelse af hans hypotese: Programmet engagerede ikke kunderne eller skabte adfærdsændringer. Det var et klart signal om, at programmet for langt de fleste medlemmer ikke havde nogen reel værdi eller indflydelse på deres indkøbsvaner.

Ud over point: De sande drivkræfter bag loyalitet

Oplevelsen hos L’Oréal Paris ændrede grundlæggende Davids forståelse af loyalitet. Han konkluderede, at “den bedste del af at være loyal over for et brand ikke var værdiudvekslingen af point til dollars.” Mens tilbud er værdsat, er det, der virkelig flytter nålen, hvordan et produkt får en kunde til at føle sig, og hvordan den følelse valideres af andre.

Han trak en overbevisende analogi fra sit tidligere arbejde med Bonobos: “Den bedste måde at få en fyr til at købe igen var at få en anden i hans liv, typisk kvinden i hans liv, til at sige: ‘Din røv ser godt ud i de bukser’.” Denne eksterne validering, dette kompliment, gav et selvtillidsboost og skabte en dybere forbindelse end nogen rabat. For L’Oréal Paris, hvis ikoniske slogan er “You’re Worth It”, betød det et afgørende spørgsmål: “Har hun det bedre? Føler hun sig mere værd på grund af det produkt, hun bruger?”

Efter afslutningen af programmet omfordelte L’Oréal sine ressourcer. I stedet for at investere i et klodset kvitteringsscanningssystem, fokuserede de på “overraskelse og glæde” gennem prøvetagningsprogrammer. De udnyttede overskydende produkter – varer i fuld størrelse, som måske ville være blevet afskrevet – og distribuerede dem som gratis prøver. Det gav ikke kun forbrugerne en værdifuld prøveoplevelse, men hjalp også med at styre lagerbeholdningen og skaffe værdifulde førstepartsdata. Dette skift prioriterede at få produktet i hænderne på kunderne og lade produktets kvalitet og den deraf følgende følelse af “at være det værd” drive loyaliteten frem for et transaktionelt pointsystem.

En skeptikers revurdering: Loyalitetsprogrammer på Beekman 1802

Davids erfaring hos L’Oréal efterlod ham stort set skeptisk over for loyalitetsprogrammer, især for brands, der var stærkt afhængige af engrosdistribution. Han mente, at de gav mening for virksomheder med egen distribution (som Starbucks), gæstfrihed (hvor opgraderinger er mulige) eller store detailhandlere (som Sephora). For et enkelt brand, der er afhængig af tredjepartsforhandlere, så han dem som en “distraktion”. Denne skepsis fortsatte selv i hans efterfølgende rolle som agent, hvor han ofte frarådede at implementere loyalitetsprogrammer for brands, der primært solgte gennem grossister.

Men hans perspektiv begyndte at ændre sig, da han kom til Beekman 1802 i slutningen af 2022. Beekman havde allerede et loyalitetsprogram på plads. Selv om David oprindeligt troede, at han ikke ville have startede en, hvis den ikke fandtes, besluttede han sig for at beholde den. Den grundlæggende forskel var Beekmans robuste D2C-model (direct-to-consumer). I modsætning til L’Oréal Paris solgte Beekman 1802 direkte til sine kunder, hvilket gav den afgørende datasynlighed og kontrol, som manglede før. Dette D2C-fundament gav mulighed for en helt anden tilgang til måling og påvirkning af loyalitet.

Måling af ægte inkrementel loyalitet hos Beekman

Hos Beekman 1802 fokuserede David straks på virkelig at forstå programmets effekt. Han ville ikke have, at det skulle være endnu et “dyrt analyseværktøj”. I samarbejde med Yotpo dykkede han ned i dataene for at bevise, at loyalitetsprogrammet rent faktisk drev trinvis adfærdsændring, ikke bare segmentering af eksisterende loyale kunder.

Beekman måler inkrementalitet langs to nøglevektorer: Gennemsnitlig ordreværdi (AOV) og købsfrekvens. Gennem streng kohorteanalyse – sammenligning af kundeadfærd et år før at deltage i programmet til et år efter – observerede de et tydeligt løft. Mens AOV nogle gange kan falde lidt (på grund af fordele som gratis forsendelse til topniveauer), stiger købsfrekvensen konsekvent. Denne nettoeffekt omsættes til en håndgribelig og rentabel gevinst for virksomheden.

Denne datadrevne tilgang gjorde det muligt for David at validere den følelsesmæssige side af loyalitetsprogrammet. De bruger også disse data til at teste og lære af specifikke kampagner, såsom “dobbeltpoint-weekender” eller unikke, oplevelsesbaserede belønninger. For eksempel undersøger de muligheder som at give kunderne mulighed for at bruge point til at “navngive en ged på vores gård” eller “besøge gården” eller endda “bruge tid sammen med vores grundlæggere på produktudvikling”. Disse unikke belønninger styrker brandets identitet og giver et engagement, der rækker langt ud over en simpel rabat.

Venlighed og fællesskab: Beekmans unikke loyalitetsfond

Beekman 1802 skiller sig ud med sin unikke mission, der er forankret i “gedemælk og venlighed”. Alle deres produkter er lavet med disse to nøgleingredienser: gedemælk for dens fordele for huden og “venlighed” som en central brandværdi. Denne filosofi er dybt indlejret i deres loyalitetsprogram.

For Beekman er “kompliment”-mekanismen, som David identificerede hos L’Oréal, altafgørende. De stræber efter at skabe øjeblikke, hvor kunderne får det bedre med sig selv og får positiv feedback fra andre på grund af brugen af Beekman-produkter. I deres markedsføring og anmeldelser stilles der endda spørgsmål som: “Hvem har fortalt dig det? Har nogen fortalt dig noget, der fik dig til at føle dig bedre tilpas efter at have brugt dette produkt?” Dette opfordrer aktivt kunderne til at dele produkternes følelsesmæssige indvirkning.

Brandet dyrker også en stærk fællesskabsfølelse. To dage før denne podcast blev sendt, gennemførte Beekman 1802 en global lancering af deres nye kunstserum. De sendte proaktivt 500 enheder til deres VIP-loyalitetsmedlemmer og tilbød dem eksklusiv tidlig adgang. Dette genererede ikke kun tidlige anmeldelser, men gav også disse loyale kunder mulighed for at ringe ind til QVC og dele deres oplevelser live i æteren. Denne form for “venlighed” og eksklusiv adgang får kunderne til at føle sig virkelig værdsat og som en del af en inderkreds. Som David udtrykker det: “Det er en venlighed, som vi giver vores forbrugere. Vi lader dem vide: ‘Hej, du kan få det her før alle andre. Du kan virkelig opleve det. Vi vil sikre os, at du har og føler den forbindelse til brandet og føler den eksklusive del af, at du er en del af et fællesskab.”

Loyalitet og abonnementer: En synergistisk tilgang

Inden for sundhed og skønhed spiller abonnementer en vigtig rolle, idet 70 % af mærkerne bruger dem til at fastholde kunderne. Afgørende er det, at 55-60 % af disse brands samtidig udnytter loyalitetsprogrammer sammen med abonnementer for at øge Lifetime Value (LTV) og fastholdelse. Beekman 1802 arbejder med begge dele.

David erkender, at ikke alle brands har brug for begge dele. Nogle, som f.eks. kosttilskudsmærker, er næsten udelukkende abonnementsdrevne, hvilket gør et separat loyalitetsprogram mindre kritisk. Andre er rent transaktionelle og har mere gavn af loyalitetsprogrammer, der tilskynder til gentagne køb af individuelle varer. Beekman 1802 befinder sig i midten. Deres “venlighedsværdi” betyder, at de ikke automatisk tilmelder kunder; de venter, indtil en kunde har købt et produkt 2-4 gange, før de skubber dem i retning af et abonnement.

For Beekman betyder den “stærke integration” mellem loyalitet og abonnementer, at de supplerer hinanden og ikke udelukker hinanden. I modsætning til nogle programmer giver Beekman kunderne mulighed for at optjene og indløse point på abonnementsordrer. De giver endda mulighed for at stable rabatter under sæsonudsalg, som f.eks. på Black Friday. Denne filosofi stammer fra en dybtliggende forpligtelse til “venlighed” og tillid til kunden.

David reflekterede over en tidlig karrierelektion: “Stol på andre.” Han anerkender, at en lille del af kunderne kan forsøge at “snyde systemet” ved at stable rabatter, men han mener, at den indsats og de ressourcer, der bruges på at forhindre denne minimale svindel, er bedre investeret i at belønne det store flertal af loyale kunder. “Hvis jeg skulle prøve at bruge min tid og energi på at sige ‘nej, du kan ikke gøre det’ og ‘nej, du kan ikke gøre det’ og ‘nej, du kan ikke gøre det’ og lege whack-a-mole og opbygge systemer for at forhindre det, ville det være en spildt indsats i forhold til at behandle folk med venlighed og sige: ‘Her er vores program. Sådan kan du engagere dig hos os. Vær venlig at gøre det.” Denne filosofiske holdning gør det muligt for Beekman at skabe et stærkt, tillidsfuldt forhold til sin kundebase, hvilket fører til større generel loyalitet og positiv mund-til-mund-metoden.

Konklusion

David Bakers rejse fra modvilligt at lukke et massivt loyalitetsprogram hos L’Oréal Paris til passioneret at kæmpe for et hos Beekman 1802 er et vidnesbyrd om kundeloyalitetens skiftende karakter. Hans forvandling fra kritiker til evangelist understreger en vigtig sandhed: loyalitetsprogrammer er ikke i sig selv gode eller dårlige; deres effektivitet afhænger af en dyb forståelse af et brands unikke kontekst, dets evne til at måle ægte adfærdsændringer og dets forpligtelse til at fremme ægte, følelsesmæssige forbindelser med sine kunder.

For ethvert brand, der overvejer et loyalitetsprogram eller evaluerer et eksisterende, er Davids råd klart: “Du bør tænke på, hvordan du belønner dine loyale kunder. Uanset om det er gennem et dedikeret loyalitetsprogram, om det er gennem fællesskab, om det er gennem abonnementer, men det bør være en grundlæggende del af enhver markedsfører, hvordan vi belønner vores kunder, der belønner os? Hvordan stoler vi på dem i stedet for at sikre os, at de stoler på os?”

I sidste ende bygger loyalitet på tillid – både kundens tillid til brandet og brandets tillid til sine kunder. Når et brand leverer et produkt, der virkelig forbedrer kundens liv, fremmer en følelse af fællesskab og belønner loyalitet med ægte værdi og venlighed, er resultatet en stærk, varig forbindelse, der går langt ud over point og rabatter. Det er den “hemmelige sauce”, der forvandler et godt produkt til et verdensførende brand med virkelig loyale tilhængere.