Programy Lojalnościowe: Kluczowe Strategie L'Oréal I Beekman 1802

W dzisiejszym zatłoczonym krajobrazie E-commerce / Handel elektroniczny, zapewnienie lojalności klientów jest trudniejsze niż kiedykolwiek. Przy przytłaczającym wachlarzu opcji, marki nieustannie poszukują „sekretnego sosu”, aby wspierać trwałe więzi. Wiele z nich korzysta z programów lojalnościowych, mając nadzieję, że zachęcą one do ponownych zakupów i zbudują bazę oddanych klientów. Ale co, jeśli twój program lojalnościowy w rzeczywistości nie napędza lojalności? Co, jeśli zamiast tego jest to drogie, nieefektywne narzędzie, które drenuje zasoby, nie zapewniając rzeczywistej zmiany zachowań?

To intrygujące pytanie stanowiło sedno ostatniego odcinka Yotpo Podcast „The Loyalists”, w którym wystąpił David Baker, Chief Digital Officer w Beekman 1802. Podróż Davida oferuje wyjątkową i fascynującą perspektywę, po podjęciu odważnej decyzji o zamknięciu programu lojalnościowego z ponad milionem członków w L’Oréal Paris, tylko po to, by stać się gorącym orędownikiem innego rodzaju programu lojalnościowego w Beekman 1802. Jego historia to mistrzowska lekcja rozróżniania prawdziwej lojalności od zwykłego zaangażowania transakcyjnego.

Aby zagłębić się w tę fascynującą dyskusję, możesz obejrzeć pełny odcinek podcastu tutaj.

Kluczowe wnioski

Programy lojalnościowe nie są rozwiązaniem uniwersalnym: Ich skuteczność zależy w dużej mierze od modelu biznesowego marki (D2C vs. sprzedaż hurtowa), branży oraz możliwości śledzenia zachowań klientów i wpływania na nie.
Prawdziwa lojalność wykracza poza transakcje: Podczas gdy punkty i rabaty są doceniane, najsilniejszymi czynnikami wpływającymi na lojalność są więzi emocjonalne, skuteczność produktu, która rzeczywiście poprawia życie klienta, a także poczucie bycia docenionym lub otrzymanie komplementu.
Mierzenie przyrostowości ma kluczowe znaczenie: Program lojalnościowy powinien wyraźnie zmieniać zachowania klientów – zwiększając częstotliwość zakupów, średnią wartość zamówienia lub zaangażowanie w markę – a nie tylko śledzić istniejących lojalnych klientów.
Nie bój się zamykać programów, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów: Jeśli program jest kosztowny, zapewnia minimalny ROI (Zwrot z inwestycji) i nie napędza pożądanych zachowań, strategiczne, przejrzyste zamknięcie może być bardziej korzystne niż utrwalanie drenażu zasobów.
Przejrzystość i komunikacja są kluczowe przy wprowadzaniu dużych zmian: Podczas zamykania programu jasna i częsta komunikacja może złagodzić negatywne reakcje klientów.
Zaufaj swoim klientom: Skupienie się na zdecydowanej większości klientów, którzy autentycznie angażują się w program, zamiast nadmiernego projektowania zabezpieczeń przed niewielkim odsetkiem potencjalnych „nadużywających”, może prowadzić do bardziej pozytywnej i skutecznej strategii lojalnościowej.
Integracja lojalności z podstawowymi wartościami marki: Programy, które są zgodne z misją marki (np. skupienie się firmy Beekman na „życzliwości”) mogą wspierać głębsze, bardziej znaczące relacje i społeczność.

Program lojalnościowy L’Oréal Paris: Dylemat miliona członków

Podróż Davida Bakera do zawiłości lojalności klientów rozpoczęła się w L’Oréal Paris w 2017 roku. Jako nowo mianowany Chief Digital Officer odziedziczył program lojalnościowy, który mógł pochwalić się ponad milionem członków. Program ten, wymyślony podczas inicjatywy uruchomienia strony internetowej skierowanej bezpośrednio do konsumenta (D2C), znalazł się w niezwykłej sytuacji: sama strona D2C została usunięta, ale program lojalnościowy nadal działał.

Stworzyło to fundamentalną rozbieżność. L’Oréal Paris, marka, która sprzedaje głównie za pośrednictwem sprzedawców detalicznych, takich jak Walgreens i Target, nie miała własnej platformy E-commerce, na której klienci mogliby wymieniać punkty bezpośrednio na zakupy. Zamiast tego program wymagał od klientów skanowania paragonów od zewnętrznych sprzedawców detalicznych w celu zdobycia punktów. Punkty te można było następnie wymienić na karty podarunkowe – głównie karty podarunkowe Visa – lub, w niektórych przypadkach, na darowizny lub wyjątkowe doświadczenia.

Główną korzyścią dla L’Oréal było gromadzenie danych: adresu e-mail i dowodu zakupu w konkretnym sklepie detalicznym. Chociaż dane te mogły pomóc w segmentacji, David szybko dostrzegł istotne wady. Koszt obsługi programu – skanowania paragonów, realizacji kart podarunkowych, zarządzania całą infrastrukturą – był niebotyczny. Co więcej, kluczowa obietnica – darmowy prezent urodzinowy – nie została spełniona przez sześć miesięcy, co było „druzgocącym momentem”, który uwypuklił zepsute podstawy programu.

Definiowanie sukcesu i mierzenie przyrostu lojalności

David i jego zespół szybko zdali sobie sprawę, że program L’Oréal nie zapewnia przyrostowej wartości. „ROI (Zwrot z inwestycji) nie istniał” – stwierdził. „Nie widzieliśmy, jak przychodzą i kupują za naszym pośrednictwem. Nie mieliśmy żadnego przyrostu, że zmieniają swoje zachowanie i kupują od nas więcej. Nie dostosowywaliśmy częstotliwości ich zakupów”. Zasadniczo program funkcjonował jako bardzo drogie narzędzie analityczne, śledzące istniejące zachowania bez wpływania na nie.

Dla marki takiej jak L’Oréal zdefiniowanie sukcesu w środowisku innym niż D2C było złożonym wyzwaniem. David wyobrażał sobie sukces jako spełnienie obietnic klientów i, co najważniejsze, wywołanie zmiany zachowań. Czy program mógł zachęcić klienta do zakupu pięciu opakowań farby do włosów rocznie zamiast czterech, co przełożyłoby się na 25% wzrost zakupów? Pomiar tego za pomocą skanowania paragonów był z natury trudny, ponieważ nie mógł uchwycić zakupów, w których paragony nie zostały zeskanowane, a analiza kohortowa nie wykazała znaczącej zmiany zachowania w ramach programu.

Branża kosmetyczna jest notorycznie konkurencyjna, jeśli chodzi o lojalność. Marki takie jak Sephora i Ulta wyznaczają złoty standard, a Ulta chwali się, że 97% jej klientów jest zarejestrowanych w programie lojalnościowym. Stwarza to oczekiwania klientów, które David uznał: programy lojalnościowe są niemal „stawką” w branży zdrowia i urody. Ten kontekst sprawił, że decyzja L’Oréal była jeszcze bardziej zuchwała.

Odważna decyzja: Zakończenie programu dla miliona członków

Uświadomienie sobie, że program lojalnościowy był finansowym drenażem i złamaną obietnicą, doprowadziło do „bardzo trudnej decyzji”: zakończenia programu dla miliona członków. Nie była to lekka decyzja, zwłaszcza biorąc pod uwagę wysoką penetrację programów lojalnościowych w sektorze zdrowia i urody.

Kluczem do przeprowadzenia tej delikatnej transformacji była agresywna i przejrzysta strategia komunikacji. Przez okres ponad trzech miesięcy L’Oréal Paris „komunikował się tak często, jak to możliwe”, z ustaloną częstotliwością powiadomień o 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 i 8 dniach. Klienci zostali wyraźnie poinformowani, że program zostanie wyłączony i zachęceni do wykorzystania swoich punktów. Możliwość zdobywania nowych punktów poprzez skanowanie paragonów została zatrzymana wcześniej, aby zapobiec pośpiechowi w ostatniej chwili i uniknąć pozostawienia „złego smaku”. Dodatkowo wprowadzono nowe, niższe opcje wymiany punktów, aby ułatwić ich wymianę.

Rezultat był po prostu zdumiewający. Pomimo miliona członków, David ujawnił, że „dziewięć osób skontaktowało się z nami i złożyło skargę”. Ta niewiarygodnie niska liczba posłużyła jako wyraźne potwierdzenie jego hipotezy: program nie angażował klientów ani nie prowadził do zmiany zachowań. Był to wyraźny sygnał, że dla zdecydowanej większości członków program miał niewielką rzeczywistą wartość lub wpływ na ich nawyki zakupowe.

Beyond Points: Prawdziwe czynniki wpływające na lojalność

Doświadczenie w L’Oréal Paris zasadniczo zmieniło rozumienie lojalności przez Davida. Doszedł do wniosku, że „najlepszą częścią bycia lojalnym wobec marki nie jest wymiana punktów na dolary”. Podczas gdy okazje są doceniane, to, co naprawdę porusza igłę, to to, jak produkt sprawia, że klient się czuje i jak to uczucie jest potwierdzane przez innych.

Wyciągnął przekonującą analogię ze swojej wcześniejszej pracy z Bonobos: „najlepszym sposobem na skłonienie faceta do powtórzenia zakupu było, aby ktoś inny w jego życiu, zazwyczaj kobieta w jego życiu, powiedział: „Twój tyłek wygląda dobrze w tych spodniach””. To zewnętrzne potwierdzenie, ten komplement, dodawał pewności siebie i sprzyjał głębszej więzi niż jakakolwiek zniżka. Dla L’Oréal Paris, którego kultowe przekonanie brzmi „Jesteś tego warta”, przełożyło się to na kluczowe pytanie: „Czy czuje się lepiej? Czy czuje się więcej warta dzięki produktowi, którego używa?”.

Po zakończeniu programu L’Oréal dokonał realokacji swoich zasobów. Zamiast inwestować w niezgrabnym systemie skanowania paragonów, skupili się na „zaskoczeniu i zachwycie” poprzez programy samplingowe. Wykorzystali oni nadwyżki magazynowe – pełnowymiarowe produkty, które mogły zostać spisane na straty – i rozdawali je jako darmowe próbki. Zapewniło to nie tylko cenne doświadczenie próbne dla konsumentów, ale także pomogło w zarządzaniu zapasami i pozyskiwaniu cennych danych własnych. Zmiana ta nadała priorytet dostarczeniu produktu w ręce klientów i pozwoliła, aby jakość produktu i wynikające z niej poczucie „warto” napędzały lojalność, a nie system punktów transakcyjnych.

Ponowna ocena sceptyka: Programy lojalnościowe w Beekman 1802

Doświadczenie Davida w L’Oréal sprawiło, że był on w dużej mierze sceptycznie nastawiony do programów lojalnościowych, szczególnie w przypadku marek, które w dużym stopniu opierały się na dystrybucji hurtowej. Uważał, że mają one sens w przypadku firm z własną dystrybucją (takich jak Starbucks), hotelarstwa (gdzie możliwe są ulepszenia) lub dużych detalistów (takich jak Sephora). W przypadku pojedynczej marki związanej z zewnętrznymi sprzedawcami detalicznymi postrzegał je jako „rozproszenie uwagi”. Ten sceptycyzm utrzymywał się nawet podczas jego późniejszej pracy w agencji, gdzie często odradzał wdrażanie programów lojalnościowych dla marek sprzedających głównie za pośrednictwem hurtowników.

Jednak jego perspektywa zaczęła się zmieniać, gdy dołączył do Beekman 1802 pod koniec 2022 roku. Beekman miał już wdrożony program lojalnościowy. Podczas gdy David początkowo myślał, że nie będzie miał rozpoczęty Gdyby jednak nie istniała, postanowił ją zachować. Podstawową różnicą był solidny model sprzedaży bezpośredniej do konsumenta (D2C) firmy Beekman. W przeciwieństwie do L’Oréal Paris, Beekman 1802 sprzedawał bezpośrednio swoim klientom, zapewniając kluczową widoczność danych i kontrolę, której wcześniej brakowało. Ta podstawa D2C pozwoliła na zupełnie inne podejście do pomiaru i wpływania na lojalność.

Pomiar prawdziwej przyrostowej lojalności w Beekman

W Beekman 1802 David natychmiast skupił się na prawdziwym zrozumieniu wpływu programu. Nie chciał, aby było to kolejne „drogie narzędzie do Analityki”. Współpracując z Yotpo, zagłębił się w dane, aby udowodnić, że program lojalnościowy w rzeczywistości napędzał sprzedaż. przyrostowa zmiana zachowań, a nie tylko segmentacja istniejących lojalnych klientów.

Beekman mierzy inkrementalność wzdłuż dwóch kluczowych wektorów: Średnia wartość zamówienia (AOV) i częstotliwość zakupów. Poprzez rygorystyczną analizę kohortową – porównanie zachowań klientów w ciągu roku przed przystąpienia do programu do roku po – zaobserwowali wyraźny wzrost. Podczas gdy AOV (średnia wartość zamówienia) może czasami nieznacznie spadać (z powodu korzyści takich jak darmowa wysyłka dla najwyższych poziomów), częstotliwość zakupów konsekwentnie wzrasta. Ten efekt netto przekłada się na wymierny i opłacalny zysk dla firmy.

To podejście oparte na danych pozwoliło Davidowi zweryfikować emocjonalną stronę programu lojalnościowego. Wykorzystują również te dane do testowania i wyciągania wniosków z konkretnych kampanii, takich jak „weekendy z podwójnymi punktami” lub unikalne nagrody oparte na doświadczeniu. Na przykład, badają takie opcje, jak umożliwienie klientom wykorzystania punktów do „nazwania kozy na naszej farmie” lub „odwiedzenia farmy”, a nawet „spędzenia czasu z naszymi założycielami nad rozwojem produktu”. Te wyjątkowe nagrody wzmacniają tożsamość marki i oferują poziom zaangażowania znacznie wykraczający poza zwykły rabat.

Życzliwość i społeczność: Unikalna Fundacja Lojalności Beekman

Beekman 1802 wyróżnia się wyjątkową misją zakorzenioną w „kozim mleku i dobroci”. Wszystkie ich produkty są wytwarzane z tych dwóch kluczowych składników: koziego mleka ze względu na korzyści dla skóry i „życzliwości” jako podstawowej wartości marki. Filozofia ta jest głęboko zakorzeniona w ich programie lojalnościowym.

Dla Beekman najważniejszy jest mechanizm „komplementu”, który David zidentyfikował w L’Oréal. Starają się tworzyć momenty, w których klienci czują się lepiej sami ze sobą i otrzymują pozytywne opinie od innych dzięki stosowaniu produktów Beekman. Ich działania marketingowe i zachęty do recenzji zawierają nawet pytania typu: „Kto ci powiedział? Czy ktoś powiedział Ci coś, co sprawiło, że poczułeś się lepiej po użyciu tego produktu?”. To aktywnie zachęca klientów do dzielenia się emocjonalnym wpływem produktów.

Marka kultywuje również silne poczucie wspólnoty. Dwa dni przed emisją tego podcastu firma Beekman 1802 przeprowadziła globalną premierę swojego nowego serum artystycznego. Proaktywnie wysłała 500 sztuk do swoich lojalnych członków VIP (Very Important Person), oferując im ekskluzywny wczesny dostęp. To nie tylko wygenerowało wczesne recenzje, ale także pozwoliło tym lojalnym klientom zadzwonić do QVC i podzielić się swoimi doświadczeniami na żywo na antenie. Ten rodzaj „uprzejmości” i ekskluzywnego dostępu sprawia, że klienci czują się naprawdę docenieni i są częścią wewnętrznego kręgu. Jak elokwentnie ujął to David: „To uprzejmość, którą dajemy naszym konsumentom. Dajemy im znać: „Hej, możesz to dostać wcześniej niż ktokolwiek inny. Naprawdę możesz tego doświadczyć”. Chcemy mieć pewność, że masz i czujesz to połączenie z marką i czujesz tę ekskluzywną część, że jesteś częścią społeczności”.

Lojalność i subskrypcje: Synergiczne podejście

W branży zdrowia i urody subskrypcje odgrywają znaczącą rolę, a 70% marek wykorzystuje je do utrzymania klientów. Co najważniejsze, 55-60% tych marek jednocześnie wykorzystuje programy lojalnościowe wraz z subskrypcjami, aby zwiększyć LTV (Wartość życiową klienta) i retencję. Beekman 1802 działa w obu tych obszarach.

David przyznaje, że nie każda marka potrzebuje obu. Niektóre, takie jak marki suplementów, są prawie całkowicie oparte na subskrypcji, co sprawia, że oddzielny program lojalnościowy jest mniej krytyczny. Inne są czysto transakcyjne, czerpiąc więcej korzyści z programów lojalnościowych, które zachęcają do powtarzania zakupów poszczególnych produktów. Beekman 1802 znajduje się pośrodku. Ich wartość „uprzejmości” oznacza, że nie subskrybują klientów automatycznie; czekają, aż klient kupi produkt 2-4 razy, zanim zachęcą go do subskrypcji.

Dla Beekman „silna integracja” między programami lojalnościowymi i subskrypcjami oznacza, że są one komplementarne, a nie wykluczające się. W przeciwieństwie do niektórych programów, Beekman pozwala klientom zdobywać i wymieniać punkty na zamówienia subskrypcyjne. Pozwala nawet na kumulowanie rabatów podczas sezonowych wyprzedaży, takich jak Black Friday. Filozofia ta wynika z głęboko zakorzenionego przywiązania do „uprzejmości” i zaufania do klienta.

David zastanowił się nad lekcją z początków swojej kariery: „Zaufaj innym”. Przyznając, że niewielka grupa klientów może próbować „oszukać system” poprzez łączenie rabatów, twierdzi, że wysiłek i zasoby poświęcone na zapobieganie tym minimalnym oszustwom są lepiej inwestowane w nagradzanie zdecydowanej większości lojalnych klientów. „Gdybym próbował poświęcić swój czas i energię na mówienie „nie, nie możesz tego zrobić”, „nie, nie możesz tego zrobić” i „nie, nie możesz tego zrobić”, grając w whack-a-mole i budując systemy, aby temu zapobiec, byłby to tak zmarnowany wysiłek w porównaniu z traktowaniem ludzi z życzliwością i mówieniem: „Oto nasz program. Oto jak się z nami Zaangażować. Proszę.” Ta filozoficzna postawa pozwala firmie Beekman budować silne, oparte na zaufaniu relacje z bazą klientów, co prowadzi do większej ogólnej lojalności i pozytywnych opinii.

Wnioski

Podróż Davida Bakera od niechętnego zamknięcia ogromnego programu lojalnościowego w L’Oréal Paris do pełnego pasji mistrzostwa w Beekman 1802 jest świadectwem ewoluującej natury lojalności klientów. Jego transformacja z krytyka w ewangelistę podkreśla istotną prawdę: programy lojalnościowe nie są z natury dobre lub złe; ich skuteczność zależy od głębokiego zrozumienia unikalnego kontekstu marki, jej zdolności do mierzenia prawdziwej zmiany zachowań i zaangażowania w budowanie autentycznych, emocjonalnych więzi z klientami.

Dla każdej marki rozważającej program lojalnościowy lub oceniającej istniejący, rada Davida jest jasna: „Powinieneś pomyśleć o tym, jak nagradzasz swoich lojalnych klientów. Niezależnie od tego, czy jest to dedykowany program lojalnościowy, czy jest to społeczność, czy jest to subskrypcja, ale powinno to być podstawową częścią każdego marketera, w jaki sposób nagradzamy naszych klientów, którzy nas nagradzają? Jak możemy im zaufać, zamiast upewniać się, że oni ufają nam?”.

Ostatecznie lojalność opiera się na zaufaniu – zarówno zaufaniu klienta do marki, jak i zaufaniu marki do jej klientów. Kiedy marka dostarcza produkt, który naprawdę poprawia życie klienta, wspiera poczucie wspólnoty i nagradza lojalność prawdziwą wartością i życzliwością, rezultatem jest potężna, trwała więź, która wykracza daleko poza punkty i rabaty. Jest to „sekretny sos”, który zamienia dobry produkt w wiodącą na świecie markę z prawdziwie lojalnymi zwolennikami.