.

I dagens trånga landskap för E-handel är det mer utmanande än någonsin att säkra kundlojalitet. Med ett överväldigande utbud av alternativ söker Varumärkesbyggande ständigt efter den ”hemliga såsen” för att främja varaktiga kontakter. Många vänder sig till lojalitetsprogram i hopp om att stimulera upprepade köp och bygga en dedikerad kundbas. Men tänk om ditt lojalitetsprogram faktiskt inte driver lojalitet? Tänk om det i stället är ett dyrt, underpresterande verktyg som dränerar resurser utan att ge någon verklig beteendeförändring?

Denna spännande fråga utgjorde kärnan i ett avsnitt av Poddsändning (Podcast) (The Loyalists) som nyligen sändes i Yotpo, med David Baker, Chief Digital Officer på Beekman 1802. Davids resa ger ett unikt och övertygande perspektiv, efter att ha fattat det djärva beslutet att stänga ner ett lojalitetsprogram med över en miljon medlemmar på L’Oréal Paris, för att sedan bli en ivrig förkämpe för en annan typ av lojalitetsprogram på Beekman 1802. Hans berättelse är en mästarklass i att skilja äkta lojalitet från ett rent transaktionellt engagemang.

För att dyka djupare in i denna fascinerande diskussion kan du titta på hela Poddsändning (Podcast) här.

Viktiga slutsatser

Lojalitetsprogram är inte en lösning som passar alla: Hur effektiva de är beror i hög grad på varumärkets affärsmodell (D2C vs. grossist), bransch och förmåga att spåra och påverka kundernas beteende.
Sann lojalitet går bortom transaktioner: Även om poäng och rabatter är uppskattade är de mest kraftfulla drivkrafterna för lojalitet känslomässiga kontakter, produkteffektivitet som verkligen förbättrar kundens liv och känslan av att bli uppskattad eller få en komplimang.
Att mäta inkrementalitet är avgörande: Ett lojalitetsprogram ska bevisligen ändra kundernas beteende – öka köpfrekvensen, det genomsnittliga ordervärdet eller Engagemang för varumärket – och inte bara följa upp befintliga lojala kunder.
Var inte rädd för att lägga ner underpresterande program: Om ett program är kostsamt, ger minimal ROI och inte leder till önskat beteende kan en strategisk och transparent nedläggning vara mer fördelaktig än att fortsätta sluka resurser.
Öppenhet och kommunikation är avgörande när man gör stora förändringar: Vid avveckling av ett program kan tydlig och frekvent kommunikation mildra negativa kundreaktioner.
Lita på dina kunder: Att fokusera på de allra flesta kunder som verkligen engagerar sig i ett program, snarare än att överkonstruera skyddsåtgärder mot en liten andel potentiella ”missbrukare”, kan leda till en mer positiv och effektiv lojalitetsstrategi.
Integration av lojalitet med varumärkets kärnvärden: Program som ligger i linje med ett varumärkes uppdrag (t.ex. Beekmans fokus på ”vänlighet”) kan främja djupare och mer meningsfulla kontakter och gemenskap.

L’Oréal Paris lojalitetsprogram: Ett dilemma med en miljon medlemmar

David Bakers resa in i kundlojalitetens komplexitet började på L’Oréal Paris 2017. Som nyutnämnd Chief Digital Officer ärvde han ett lojalitetsprogram med över en miljon medlemmar. Programmet, som hade skapats under ett initiativ för att lansera en webbplats för direktförsäljning till konsumenter (D2C), befann sig i en ovanlig situation: själva D2C-webbplatsen hade dragits in, men lojalitetsprogrammet fortsatte att fungera.

Detta skapade en grundläggande skillnad. L’Oréal Paris, ett varumärke som främst säljs via återförsäljare som Walgreens och Target, hade inte sin egen plattform för E-handel där kunderna kunde lösa in poäng direkt för inköp. Istället krävde programmet att kunderna skannade kvitton från tredjepartshandlare för att tjäna poäng. Dessa poäng kunde sedan lösas in mot presentkort – oftast Visa-presentkort – eller i vissa fall donationer eller unika upplevelser.

Den främsta fördelen för L’Oréal var datainsamling: en e-postadress och ett inköpsbevis hos en viss återförsäljare. Även om dessa uppgifter kunde bidra till segmentering insåg David snabbt att det fanns betydande brister. Kostnaden för att driva programmet – skanna kvitton, fylla på presentkort, hantera den övergripande infrastrukturen – var orimligt hög. Dessutom hade ett viktigt löfte – en gratis födelsedagspresent – inte uppfyllts på sex månader, ett ”förödande ögonblick” som visade att programmets grund var trasig.

Definiera framgång och mät inkrementell lojalitet

David och hans team insåg snabbt att L’Oréals program inte lyckades leverera något mervärde. ”ROI fanns inte där”, sa han. ”Vi såg inte att de kom och köpte genom oss. Vi kunde inte se att de ändrade sitt beteende och köpte mer från oss. Vi justerade inte deras inköpsfrekvens.” I grund och botten fungerade programmet som ett mycket dyrt analysverktyg som spårade befintligt beteende utan att påverka det.

För ett varumärke som L’Oréal var det en komplex utmaning att definiera framgång i en icke-D2C-miljö. David såg framgång som att uppfylla kundlöften och, framför allt, att driva beteendeförändringar. Kunde programmet ge en kund incitament att köpa fem förpackningar hårfärg per år istället för fyra, vilket skulle innebära en 25-procentig ökning av inköpen? Att mäta detta genom kvittoskanning var i sig svårt, eftersom det inte gick att fånga upp köp där kvitton inte skannades, och Kohortanalys visade ingen signifikant beteendeförändring inom programmet.

Skönhetsbranschen är notoriskt konkurrensutsatt när det gäller lojalitet. Varumärkesbyggande företag som Sephora och Ulta sätter guldstandarden, och Ulta är känt för att skryta med att 97% av deras köpare är med i deras lojalitetsprogram. Detta skapar en kundförväntan som David bekräftade: lojalitetsprogram är nästan ”table stakes” i hälso- och skönhetsbranschen. Detta sammanhang gjorde L’Oréals beslut ännu mer djärvt.

Det djärva beslutet: Att avsluta ett program med en miljon medlemmar

Insikten om att lojalitetsprogrammet var en ekonomisk belastning och ett brutet löfte ledde till ett ”mycket svårt beslut”: att avveckla programmet med en miljon medlemmar. Det var inte ett beslut som togs lättvindigt, särskilt med tanke på den höga penetrationen av lojalitetsprogram inom hälso- och skönhetsbranschen.

Nyckeln till att navigera i denna känsliga övergång var en aggressiv och transparent strategi för kommunikation. Under en period på mer än tre månader ”överkommunicerade” L’Oréal Paris så mycket som möjligt, med en fastställd kadens av meddelanden 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 och 8 dagar framåt i tiden. Kunderna informerades tydligt om att programmet skulle stängas av och uppmuntrades att lösa in sina poäng. Möjligheten att tjäna nya poäng via kvittoskanning stoppades tidigt för att förhindra en rusning i sista minuten och undvika att lämna en ”dålig smak”. Dessutom infördes nya inlösenalternativ med lägre poäng för att underlätta inlösen.

Resultatet var inget annat än häpnadsväckande. Trots en miljon medlemmar, avslöjade David, ”hade vi nio personer som hörde av sig och klagade”. Detta otroligt låga antal fungerade som en stark validering av hans hypotes: programmet engagerade inte kunderna på riktigt eller drev på beteendeförändringar. Det var en tydlig signal om att programmet för de allra flesta medlemmar inte hade något verkligt värde eller inflytande på deras köpvanor.

Bortom poäng: De verkliga drivkrafterna bakom lojalitet

Erfarenheterna från L’Oréal Paris förändrade Davids syn på lojalitet i grunden. Han drog slutsatsen att ”det bästa med att vara lojal mot ett varumärke inte är att byta poäng mot pengar”. Även om erbjudanden är uppskattade är det som verkligen gör skillnad hur en produkt får en kund att känna sig och hur den känslan bekräftas av andra.

Han drog en övertygande analogi från sitt tidigare arbete med Bonobos: ”Det bästa sättet att få en kille att upprepa köpet var att någon annan i hans liv, vanligtvis kvinnan i hans liv, sa: ”Din rumpa ser bra ut i de där byxorna.” Denna externa bekräftelse, denna komplimang, gav ett ökat självförtroende och skapade en djupare kontakt än någon rabatt. För L’Oréal Paris, vars ikoniska slogan är ”You’re Worth It”, innebar detta en avgörande fråga: ”Mår hon bättre? Känner hon sig mer värd det tack vare den produkt hon använder?”

Efter att programmet avslutats omfördelade L’Oréal sina resurser. Istället för att investera i ett klumpigt system för kvittoskanning, fokuserade de på ”överraskning och glädje” genom provtagningsprogram. De utnyttjade överlagrade produkter – artiklar i full storlek som kanske skulle ha avskrivits – och distribuerade dem som gratisprover. Detta gav inte bara konsumenterna en värdefull testupplevelse utan bidrog också till lagerhanteringen och till att samla in värdefull förstapartsdata. I och med detta skifte prioriterades att få produkten i kundernas händer och låta produktens kvalitet och den resulterande känslan av att ”det är värt det” driva lojaliteten, snarare än ett transaktionellt poängsystem.

En skeptikers omvärdering: Lojalitetsprogram på Beekman 1802

Davids erfarenhet från L’Oréal gjorde att han var skeptisk till lojalitetsprogram, särskilt för varumärken som var starkt beroende av grossistdistribution. Han ansåg att de var meningsfulla för företag med egen distribution (som Starbucks), hotellverksamhet (där uppgraderingar är möjliga) eller stora återförsäljare (som Sephora). För ett enskilt varumärke som är beroende av tredjepartshandlare såg han dem som en ”distraktion”. Denna skepsis kvarstod även under hans efterföljande byråroll, där han ofta avrådde från att implementera lojalitetsprogram för Varumärkesbyggande som främst säljer via grossister.

Men hans perspektiv började förändras när han började på Beekman 1802 i slutet av 2022. Beekman hade redan ett lojalitetsprogram på plats. Även om David först trodde att han inte skulle ha startade Om den inte fanns, bestämde han sig för att behålla den. Den grundläggande skillnaden var Beekmans robusta D2C-modell (direct-to-consumer). Till skillnad från L’Oréal Paris sålde Beekman 1802 direkt till sina kunder, vilket gav den viktiga synlighet och kontroll av data som saknades tidigare. Denna D2C-grund möjliggjorde ett helt annat tillvägagångssätt för att mäta och påverka lojaliteten.

Mätning av verkligt inkrementell lojalitet hos Beekman

På Beekman 1802 fokuserade David omedelbart på att verkligen förstå programmets inverkan. Han ville inte att det skulle bli ännu ett ”dyrt analysverktyg”. Han arbetade med Yotpo Loyalty och fördjupade sig i data för att bevisa att lojalitetsprogrammet faktiskt drev stegvis beteendeförändring, inte bara segmentering av befintliga lojala kunder.

Beekman mäter inkrementalitet längs två viktiga vektorer: Genomsnittligt ordervärde (AOV) och inköpsfrekvens. Genom rigorös Kohortanalys – att jämföra kundbeteende ett år innan att gå med i programmet till ett år efter – observerade de ett tydligt lyft. Medan AOV ibland kan minska något (på grund av fördelar som fri frakt för de högsta nivåerna), ökar köpfrekvensen konsekvent. Denna nettoeffekt översätts till en påtaglig och lönsam vinst för företaget.

Detta datadrivna tillvägagångssätt gjorde det möjligt för David att validera den känslomässiga sidan av lojalitetsprogrammet. De använder också dessa data för att testa och lära sig av specifika kampanjer, till exempel ”dubbla poäng-helger” eller unika, upplevelsebaserade belöningar. De undersöker till exempel alternativ som att låta kunderna använda poäng för att ”namnge en get på vår gård” eller ”besöka gården”, eller till och med ”tillbringa tid med våra grundare under produktutvecklingen”. Dessa unika belöningar förstärker varumärkesidentiteten och skapar ett engagemang som går långt utöver en enkel rabatt.

Vänlighet och gemenskap: Beekmans unika lojalitetsstiftelse

Beekman 1802 sticker ut med sin unika mission som är rotad i ”getmjölk och vänlighet”. Alla deras produkter är tillverkade med dessa två nyckelingredienser: getmjölk för dess fördelar för huden och ”vänlighet” som ett centralt varumärkesvärde. Denna filosofi är djupt inbäddad i deras lojalitetsprogram.

För Beekman är ”komplimang”-mekanismen, som David identifierade hos L’Oréal, av största vikt. De strävar efter att skapa ögonblick där kunderna känner sig bättre till mods och får positiv feedback från andra på grund av att de använder Beekmans produkter. I deras marknadsförings- och recensionsfrågor ställs till och med frågor som: ”Vem berättade det för dig? Berättade någon något som fick dig att må bättre sedan du använde den här produkten?” Detta uppmuntrar aktivt kunderna att dela med sig av produkternas känslomässiga inverkan.

Varumärkesbygget odlar också en stark känsla av gemenskap. Två dagar innan denna Poddsändning (Podcast) sändes genomförde Beekman 1802 en global lansering av sitt nya konstserum. De skickade proaktivt 500 enheter till sina lojala VIP-medlemmar och erbjöd dem exklusiv tidig tillgång. Detta genererade inte bara tidiga recensioner utan gjorde det också möjligt för dessa lojala kunder att ringa in till QVC och dela med sig av sina erfarenheter i direktsändning. Den här typen av ”vänlighet” och exklusiv tillgång får kunderna att känna sig verkligt uppskattade och som en del av en inre cirkel. Som David så vältaligt uttrycker det: ”Det är en vänlighet som vi ger till våra konsumenter. Vi låter dem veta: ’Du, du kan få det här före alla andra. Du kan verkligen uppleva det. Vi vill se till att du har och känner den där kopplingen till varumärket och känner den där exklusiva känslan av att vara en del av en gemenskap.”

Lojalitet och prenumerationer: Ett synergistiskt tillvägagångssätt

Inom hälsa och skönhet spelar prenumerationer en viktig roll, och 70% av varumärkena använder dem för att behålla kunder. Avgörande är att 55-60% av dessa varumärken samtidigt använder lojalitetsprogram vid sidan av prenumerationer för att öka Lifetime Value (LTV) och retention. Beekman 1802 arbetar med båda.

David medger att inte alla varumärken behöver både och. Vissa, som kosttillskottsvarumärken, är nästan helt prenumerationsdrivna, vilket gör ett separat lojalitetsprogram mindre kritiskt. Andra är rent transaktionella och har större nytta av lojalitetsprogram som uppmuntrar till upprepade köp av enskilda varor. Beekman 1802 befinner sig i mitten. Deras ”snällhetsvärde” innebär att de inte automatiskt prenumererar på kunder; de väntar tills en kund har köpt en produkt 2-4 gånger innan de knuffar dem mot en prenumeration.

För Beekman innebär den ”starka integrationen” mellan lojalitet och prenumerationer att de kompletterar varandra, inte utesluter varandra. Till skillnad från vissa program låter Beekman kunderna tjäna och lösa in poäng på prenumerationsorder. De tillåter till och med stapling av rabatter under säsongsförsäljning, till exempel Black Friday. Denna filosofi härrör från ett djupt rotat engagemang för ”vänlighet” och att lita på kunden.

David reflekterade över en lärdom han fick tidigt i karriären: ”Lita på andra”. Han medger att en liten del av kunderna kan försöka ”lura systemet” genom att stapla rabatter på varandra, men menar att de ansträngningar och resurser som läggs ned på att förhindra detta minimala bedrägeri är bättre investerade i att belöna den stora majoriteten av lojala kunder. ”Om jag skulle försöka lägga min tid och energi på att säga ’nej, du får inte göra så här’ och ’nej, du får inte göra så här’ och ’nej, du får inte göra så här’ och spela mullvad och bygga upp system för att förhindra det, så skulle det vara en så bortkastad ansträngning jämfört med att behandla människor vänligt och säga: ’Här är vårt program. Så här kan du engagera dig med oss. Snälla, gör det.'” Denna filosofiska inställning gör det möjligt för Beekman att skapa en stark, förtroendefull relation med sin kundbas, vilket leder till större övergripande lojalitet och positiv word-of-mouth.

Slutsats

David Bakers resa från att motvilligt stänga ner ett massivt lojalitetsprogram på L’Oréal Paris till att passionerat förespråka ett på Beekman 1802 är ett bevis på kundlojalitetens föränderliga natur. Hans omvandling från kritiker till evangelist understryker en viktig sanning: lojalitetsprogram är inte i sig bra eller dåliga; deras effektivitet beror på en djup förståelse av ett varumärkes unika sammanhang, dess förmåga att mäta verklig beteendeförändring och dess engagemang för att främja äkta, känslomässiga kontakter med sina kunder.

För alla varumärken som överväger att införa ett lojalitetsprogram eller utvärdera ett befintligt är Davids råd tydligt: ”Du bör fundera på hur du belönar dina lojala kunder. Oavsett om det är genom ett särskilt lojalitetsprogram, genom ett community eller genom prenumerationer, så bör det vara en grundläggande fråga för alla marknadsförare: hur belönar vi våra kunder som belönar oss? Hur litar vi på dem i stället för att se till att de litar på oss?”

I slutändan bygger lojalitet på förtroende – både kundens förtroende för varumärket och varumärkets förtroende för sina kunder. När ett varumärke levererar en produkt som verkligen förbättrar kundens liv, främjar en känsla av gemenskap och belönar lojalitet med verkligt värde och vänlighet, blir resultatet en kraftfull och varaktig relation som sträcker sig långt bortom poäng och rabatter. Det är den ”hemliga såsen” som förvandlar en bra produkt till ett världsledande varumärke med verkligt lojala följare.