Loyaliteitsprogramma’s: Strategieën van L’Oréal & Beekman 1802

In het huidige drukke landschap van E-commerce is het meer dan ooit een uitdaging om klanten aan zich te binden. Met een overweldigend aanbod aan opties zijn merken voortdurend op zoek naar de “geheime saus” om blijvende banden te smeden. Velen doen een beroep op loyaliteitsprogramma’s in de hoop herhalingsaankopen te stimuleren en een toegewijd klantenbestand op te bouwen. Maar wat als je loyaliteitsprogramma niet echt loyaliteit stimuleert? Wat als het in plaats daarvan een dure, ondermaats presterende tool is die middelen opslokt zonder echte gedragsverandering teweeg te brengen?

Deze intrigerende vraag vormde de kern van een recente Yotpo Podcast aflevering van “The Loyalists,” met David Baker, Chief Digital Officer bij Beekman 1802. David’s reis biedt een uniek en meeslepend perspectief, omdat hij de stoutmoedige beslissing heeft genomen om een loyaliteitsprogramma met meer dan een miljoen leden bij L’Oréal Paris te sluiten, om vervolgens een fervent voorvechter te worden van een ander soort loyaliteitsprogramma bij Beekman 1802. Zijn verhaal is een masterclass in het onderscheiden van echte loyaliteit van louter transactionele betrokkenheid.

Om dieper in deze fascinerende discussie te duiken, kun je de volledige podcastaflevering hier.

Belangrijkste opmerkingen

• Loyaliteitsprogramma’s zijn geen pasklare oplossing: De effectiviteit hangt sterk af van het bedrijfsmodel van het merk (D2C vs. groothandel), de bedrijfstak en het vermogen om klantgedrag te volgen en te beïnvloeden.
• Echte loyaliteit gaat verder dan transacties: Hoewel punten en kortingen op prijs worden gesteld, zijn de krachtigste drijfveren voor loyaliteit emotionele connecties, producteffectiviteit die het leven van de klant echt verbetert en het gevoel gewaardeerd te worden of een compliment te krijgen.
• Het meten van incrementaliteit is cruciaal: Een loyaliteitsprogramma moet aantoonbaar klantgedrag veranderen – de aankoopfrequentie, gemiddelde bestelwaarde of merkbetrokkenheid verhogen – en niet alleen bestaande loyale klanten volgen.
• Wees niet bang om slecht presterende programma’s stop te zetten: Als een programma duur is, een minimale ROI (Return on Investment) oplevert en er niet in slaagt om het gewenste gedrag te stimuleren, kan een strategische, transparante stopzetting voordeliger zijn dan het voortzetten van het verlies van middelen.
• Transparantie en overcommunicatie zijn essentieel bij grote veranderingen: Bij het stopzetten van een programma kan duidelijke en frequente communicatie negatieve reacties van klanten beperken.
• Vertrouw uw klanten: Door u te richten op de overgrote meerderheid van klanten die oprecht betrokken zijn bij een programma, in plaats van over-engineering beveiligingen tegen een klein percentage van potentiële “misbruikers”, kan leiden tot een positievere en effectievere loyaliteitsstrategie.
• Integreer loyaliteit met kernwaarden van het merk: Programma’s die aansluiten bij de missie van een merk (bijvoorbeeld Beekmans focus op “vriendelijkheid”) kunnen diepere, betekenisvollere banden en gemeenschapszin bevorderen.

Het loyaliteitsprogramma van L’Oréal Paris: Een miljoenen leden dilemma

David Baker’s reis naar de fijne kneepjes van klantenloyaliteit begon in 2017 bij L’Oréal Paris. Als nieuw benoemde Chief Digital Officer erfde hij een loyaliteitsprogramma met meer dan een miljoen leden. Dit programma, dat was opgezet tijdens een initiatief om een direct-to-consumer (D2C) website te lanceren, bevond zich in een ongewone situatie: de D2C-site zelf was ingetrokken, maar het loyaliteitsprogramma bleef actief.

Dit zorgde voor een fundamentele breuk. L’Oréal Paris, een merk dat voornamelijk verkoopt via retailers als Walgreens en Target, had geen eigen E-commerce platform waar klanten direct punten konden inwisselen voor aankopen. In plaats daarvan moesten klanten kassabonnen van andere retailers scannen om punten te verdienen. Deze punten konden vervolgens worden ingewisseld voor cadeaubonnen – meestal Visa-cadeaubonnen – of, in sommige gevallen, donaties of unieke ervaringen.

Het belangrijkste voordeel voor L’Oréal was het verzamelen van gegevens: een e-mailadres en een aankoopbewijs bij een specifieke detailhandelaar. Hoewel deze gegevens konden helpen bij de segmentatie, zag David al snel belangrijke tekortkomingen. De kosten om het programma uit te voeren – kassabonnen scannen, cadeaubonnen uitbetalen, de algehele infrastructuur beheren – waren exorbitant hoog. Bovendien was een cruciale belofte – een gratis verjaardagscadeau – zes maanden lang niet nagekomen, een “verwoestend moment” dat de gebroken basis van het programma benadrukte.

Succes definiëren en incrementele loyaliteit meten

David en zijn team realiseerden zich al snel dat het programma van L’Oréal er niet in slaagde om incrementele waarde te leveren. “De ROI (Return on Investment) was er niet,” zei hij. “We zagen niet dat ze via ons kwamen kopen. We zagen niet dat ze hun gedrag veranderden en meer bij ons kochten. We pasten hun aankoopfrequentie niet aan.” In wezen functioneerde het programma als een zeer dure analysetool, die bestaand gedrag bijhield zonder het te beïnvloeden.

Voor een merk als L’Oréal was het definiëren van succes in een niet-D2C-omgeving een complexe uitdaging. David zag succes als het vervullen van beloften van klanten en, wat cruciaal is, het stimuleren van gedragsverandering. Zou het programma een klant kunnen stimuleren om vijf dozen haarverf per jaar te kopen in plaats van vier, wat zich zou vertalen in een aankoopstijging van 25%? Het meten hiervan door middel van het scannen van kassabonnen was inherent moeilijk, omdat het geen aankopen kon vastleggen waar kassabonnen niet werden gescand, en een cohortanalyse liet geen significante gedragsverandering zien binnen het programma.

De schoonheidsindustrie is berucht concurrerend als het gaat om loyaliteit. Merken als Sephora en Ulta zetten de gouden standaard, waarbij Ulta bekend staat om het feit dat 97% van zijn kopers is ingeschreven in het loyaliteitsprogramma. Dit creëert een klantverwachting die David erkent: loyaliteitsprogramma’s zijn bijna “inzetbaar” in de gezondheids- en schoonheidsbranche. Deze context maakte de beslissing van L’Oréal nog gewaagder.

De stoutmoedige beslissing: Een miljoenenprogramma stopzetten

Het besef dat het loyaliteitsprogramma een financiële aderlating was en een gebroken belofte leidde tot een “zeer moeilijke beslissing”: het beëindigen van het miljoenenprogramma. Deze beslissing werd niet lichtvaardig genomen, vooral gezien de hoge penetratie van loyaliteitsprogramma’s in de gezondheids- en schoonheidssector.

De sleutel tot deze gevoelige overgang was een agressieve en transparante communicatiestrategie. Gedurende een periode van meer dan drie maanden heeft L’Oréal Paris “zo veel mogelijk gecommuniceerd”, met een vaste frequentie van kennisgevingen op 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 en 8 dagen van tevoren. Klanten werden duidelijk geïnformeerd dat het programma zou worden uitgeschakeld en aangemoedigd om hun punten in te wisselen. De mogelijkheid om nieuwe punten te verdienen via het scannen van kassabonnen werd vroegtijdig stopgezet om een last-minute stormloop te voorkomen en een “nare smaak” achter te laten. Daarnaast werden nieuwe inwisselopties met lagere punten geïntroduceerd om het inwisselen te vergemakkelijken.

Het resultaat was verbazingwekkend. Ondanks een miljoen leden, onthulde David, “hadden we negen mensen die een klacht indienden.” Dit ongelooflijk lage aantal diende als een duidelijke bevestiging van zijn hypothese: het programma was niet echt gericht op het betrekken van klanten of het stimuleren van gedragsverandering. Het was een duidelijk signaal dat het programma voor de overgrote meerderheid van de leden weinig echte waarde of invloed had op hun koopgedrag.

Verder dan punten: De ware drijfveren van loyaliteit

De ervaring bij L’Oréal Paris heeft Davids kijk op loyaliteit fundamenteel veranderd. Hij concludeerde dat “het beste van loyaal zijn aan een merk niet de waarde-uitwisseling van punten voor dollars was.” Aanbiedingen worden gewaardeerd, maar wat echt telt is hoe een product een klant laat voelen en hoe dat gevoel door anderen wordt bevestigd.

Hij trok een overtuigende analogie uit zijn eerdere werk met Bonobos: “De beste manier om een man over te halen tot een herhaalaankoop was als iemand anders in zijn leven, meestal de vrouw in zijn leven, zei: ‘Je kont ziet er goed uit in die broek.'” Deze externe bevestiging, dit compliment, gaf een vertrouwensboost en bevorderde een diepere band dan welke korting dan ook. Voor L’Oréal Paris, wiens iconische overtuiging “You’re Worth It” is, vertaalde dit zich naar een cruciale vraag: “Voelt ze zich beter? Voelt ze zich meer waard door het product dat ze gebruikt?”

Na de stopzetting van het programma heeft L’Oréal haar middelen opnieuw toegewezen. In plaats van te investeren in een onhandig bonnenscansysteem, richtten ze zich op “verrassing en verrukking” door middel van programma’s voor monsters. Ze maakten gebruik van producten die teveel op voorraad waren – producten in volledige formaten die misschien afgeschreven hadden moeten worden – en verdeelden deze als gratis monsters. Dit zorgde niet alleen voor een waardevolle proefervaring voor consumenten, maar hielp ook bij voorraadbeheer en het verkrijgen van waardevolle gegevens van de eerste partij. Deze verschuiving gaf prioriteit aan het product in handen van de klant te krijgen en de kwaliteit van het product en het daaruit voortvloeiende gevoel van “de moeite waard” loyaliteit te laten creëren, in plaats van een transactioneel puntensysteem.

De herevaluatie van een scepticus: Loyaliteitsprogramma’s bij Beekman 1802

Davids ervaring bij L’Oréal maakte hem sceptisch over loyaliteitsprogramma’s, vooral voor merken die sterk afhankelijk waren van groothandelsdistributie. Hij geloofde dat ze zinvol waren voor bedrijven met eigen distributie (zoals Starbucks), horeca (waar upgrades mogelijk zijn) of grote retailers (zoals Sephora). Voor een merk dat afhankelijk is van derden zag hij ze als een “afleiding”. Deze scepsis bleef zelfs bestaan in zijn latere rol als agent, waar hij vaak adviseerde om geen loyaliteitsprogramma’s te implementeren voor merken die voornamelijk via de groothandel verkochten.

Zijn perspectief begon echter te veranderen toen hij eind 2022 bij Beekman 1802 kwam werken. Beekman had al een loyaliteitsprogramma. Hoewel David aanvankelijk dacht dat hij geen begonnen een als het niet bestond, besloot hij het te houden. Het fundamentele verschil was Beekman’s robuuste direct-to-consumer (D2C) model. In tegenstelling tot L’Oréal Paris verkocht Beekman 1802 rechtstreeks aan haar klanten, waardoor de cruciale zichtbaarheid en controle van gegevens werd geboden die voorheen ontbrak. Deze D2C basis maakte een compleet andere benadering van het meten en beïnvloeden van loyaliteit mogelijk.

Echte incrementele loyaliteit meten bij Beekman

Bij Beekman 1802 richtte David zich meteen op het echt begrijpen van de impact van het programma. Hij wilde niet dat het weer een “dure analysetool” werd. In samenwerking met Yotpo verdiepte hij zich in de gegevens om te bewijzen dat het loyaliteitsprogramma daadwerkelijk de drijvende kracht was achter incrementele gedragsverandering, niet alleen het segmenteren van bestaande loyale klanten.

Beekman meet incrementaliteit langs twee belangrijke vectoren: Average Order Value (AOV) en aankoopfrequentie. Door middel van rigoureuze cohortanalyse – het vergelijken van klantgedrag in een jaar voordat deelname aan het programma tot een jaar na – zagen ze een duidelijke stijging. Terwijl de AOV (Average Order Value) soms iets afneemt (door Voordelen zoals gratis Verzending voor topklanten), neemt de aankoopfrequentie consistent toe. Dit netto-effect vertaalt zich in een tastbare en winstgevende winst voor het bedrijf.

Dankzij deze datagestuurde aanpak kon David de emotionele kant van het loyaliteitsprogramma valideren. Ze gebruiken deze gegevens ook om specifieke campagnes te testen en ervan te leren, zoals “weekends met dubbele punten” of unieke, op ervaringen gebaseerde beloningen. Ze onderzoeken bijvoorbeeld mogelijkheden om klanten punten te laten gebruiken om “een geit op onze boerderij een naam te geven” of “de boerderij te bezoeken”, of zelfs om “tijd door te brengen met onze oprichters voor productontwikkeling”. Deze unieke beloningen versterken de identiteit van het merk en bieden een mate van betrokkenheid die veel verder gaat dan een eenvoudige korting.

Vriendelijkheid en gemeenschap: Beekman’s unieke loyaliteitsfonds

Beekman 1802 onderscheidt zich met zijn unieke missie die geworteld is in “geitenmelk en vriendelijkheid”. Al hun producten zijn gemaakt met deze twee hoofdingrediënten: geitenmelk vanwege de voordelen voor de huid en “vriendelijkheid” als kernwaarde van het merk. Deze filosofie is diep verankerd in hun loyaliteitsprogramma.

Voor Beekman is het “compliment” mechanisme, dat David heeft geïdentificeerd bij L’Oréal, van het grootste belang. Ze streven ernaar om momenten te creëren waarop klanten zich beter voelen over zichzelf en positieve feedback ontvangen van anderen door het gebruik van Beekman producten. Hun marketing- en beoordelingsvragen stellen zelfs vragen als, “Wie heeft het je verteld? Heeft iemand je iets verteld waardoor je je beter voelt sinds je dit product gebruikt?”. Dit moedigt klanten actief aan om de emotionele impact van de producten te delen.

Het merk cultiveert ook een sterk gemeenschapsgevoel. Twee dagen voordat deze podcast werd uitgezonden, lanceerde Beekman 1802 wereldwijd hun nieuwe kunstserum. Ze stuurden proactief 500 eenheden naar hun VIP (Very Important Person) loyaliteitsleden en boden hen exclusieve vroege toegang. Dit leverde niet alleen vroegtijdige beoordelingen op, maar stelde deze trouwe klanten ook in staat om naar QVC te bellen en hun ervaringen live in de uitzending te delen. Dit soort “vriendelijkheid” en exclusieve toegang geeft klanten het gevoel echt gewaardeerd te worden en deel uit te maken van een inner circle. Zoals David het mooi zegt: “Het is een vriendelijkheid die we aan onze klanten geven. We laten ze weten: ‘Hé, jij kunt dit als eerste krijgen. Je kunt het echt ervaren. We willen er zeker van zijn dat je die band met het merk hebt en voelt en dat je dat exclusieve gevoel hebt dat je deel uitmaakt van een gemeenschap.”

Loyaliteit en abonnementen: Een synergetische aanpak

In de gezondheids- en beautybranche spelen abonnementen een belangrijke rol: 70% van de merken gebruikt ze voor retentie. Van cruciaal belang is dat 55-60% van deze merken tegelijkertijd gebruik maakt van loyaliteitsprogramma’s en abonnementen om de LTV (Lifetime Value) en retentie te verhogen. Beekman 1802 werkt met beide.

David erkent dat niet elk merk beide nodig heeft. Sommige merken, zoals supplementenmerken, zijn bijna volledig gebaseerd op abonnementen, waardoor een apart loyaliteitsprogramma minder belangrijk is. Anderen zijn puur transactiegericht en hebben meer baat bij loyaliteitsprogramma’s die herhalingsaankopen van individuele producten stimuleren. Beekman 1802 zit in het midden. Hun “vriendelijkheid” betekent dat ze klanten niet automatisch abonneren; ze wachten tot een klant een product 2-4 keer heeft gekocht voordat ze een abonnement afsluiten.

Voor Beekman betekent de “sterke integratie” tussen loyaliteit en abonnementen dat ze elkaar aanvullen, niet uitsluiten. In tegenstelling tot sommige programma’s stelt Beekman klanten in staat om punten te verdienen en in te wisselen bij bestellingen voor abonnementen. Het is zelfs mogelijk om kortingen te stapelen tijdens seizoensuitverkopen, zoals Black Friday. Deze filosofie komt voort uit een diepgewortelde toewijding aan “vriendelijkheid” en vertrouwen in de klant.

David dacht na over een les uit zijn vroege carrière: “Vertrouw anderen”. Hoewel hij erkent dat een kleine groep klanten zou kunnen proberen om “het systeem te bespelen” door kortingen te stapelen, stelt hij dat de moeite en middelen die worden besteed aan het voorkomen van deze minimale fraude beter kunnen worden geïnvesteerd in het belonen van de overgrote meerderheid van loyale klanten. “Als ik mijn tijd en energie zou besteden aan het zeggen van ‘nee, dit mag niet’ en ‘nee, dit mag niet’ en ‘nee, dit mag niet’ en het spelen van ‘whack-a-mole’ en het opzetten van systemen om dat te voorkomen, dan zou dat zo’n verspilde moeite zijn in plaats van mensen vriendelijk te behandelen en te zeggen: ‘Dit is ons programma. Dit is hoe je je bij ons kunt aansluiten. Doe dat alsjeblieft.” Deze filosofische houding stelt Beekman in staat om een sterke, vertrouwensvolle relatie met zijn klanten te onderhouden, wat leidt tot een grotere algehele loyaliteit en positieve mond-tot-mondreclame.

Conclusie

David Bakers reis van het met tegenzin stopzetten van een enorm loyaliteitsprogramma bij L’Oréal Paris naar het gepassioneerd verdedigen van een programma bij Beekman 1802 is een bewijs van de veranderende aard van klantloyaliteit. Zijn transformatie van criticus tot evangelist onderstreept een belangrijke waarheid: loyaliteitsprogramma’s zijn niet inherent goed of slecht; hun effectiviteit hangt af van een diepgaand begrip van de unieke context van een merk, het vermogen om echte gedragsverandering te meten en de toewijding om echte, emotionele banden met klanten aan te gaan.

Voor elk merk dat een loyaliteitsprogramma overweegt of een bestaand programma evalueert, is Davids advies duidelijk: “Je moet nadenken over hoe je je loyale klanten beloont. Of dat nu via een speciaal loyaliteitsprogramma is, of via een community, of via abonnementen, maar dat zou een fundamenteel onderdeel moeten zijn van elke marketeer: hoe belonen we onze klanten die ons belonen? Hoe vertrouwen we hen in plaats van ervoor te zorgen dat zij ons vertrouwen?”

Uiteindelijk is loyaliteit gebaseerd op vertrouwen – zowel het vertrouwen van de klant in het merk als het vertrouwen van het merk in zijn klanten. Als een merk een product levert dat het leven van een klant echt verbetert, een gemeenschapsgevoel stimuleert en loyaliteit beloont met echte waarde en vriendelijkheid, dan is het resultaat een krachtige, blijvende band die veel verder gaat dan punten en kortingen. Het is de “geheime saus” die van een goed product een wereldmerk maakt met echt loyale volgers.