Nell’affollato panorama dell’E-commerce di oggi, assicurarsi la fedeltà dei clienti è più impegnativo che mai. Con un’ampia gamma di opzioni, i Branding sono alla costante ricerca della “salsa segreta” per favorire legami duraturi. Molti si rivolgono ai programmi di fidelizzazione, sperando di incentivare gli acquisti ripetuti e di costruire una base di clienti dedicata. Ma cosa succede se il vostro programma di fidelizzazione non sta effettivamente portando alla fidelizzazione? E se invece si trattasse di uno strumento costoso e poco performante che prosciuga le risorse senza produrre un reale cambiamento comportamentale?
Questa intrigante domanda è stata al centro di un recente episodio del Podcast “The Loyalists”, con la partecipazione di David Baker, Chief Digital Officer di Beekman 1802. Il viaggio di David offre una prospettiva unica e avvincente, avendo preso l’audace decisione di chiudere un programma di fidelizzazione con oltre un milione di membri presso L’Oréal Paris, per poi diventare un fervente sostenitore di un diverso tipo di programma di fidelizzazione presso Beekman 1802. La sua storia è una masterclass nel discernere la fedeltà genuina dal mero impegno transazionale.
Per approfondire questa affascinante discussione, è possibile guardare l’episodio completo del podcast qui.
Punti di forza
- I programmi di fidelizzazione non sono una soluzione unica: La loro efficacia dipende molto dal modello di business del brand (D2C o wholesale), dal settore e dalla capacità di tracciare e influenzare il comportamento dei clienti.
- La vera fedeltà va oltre le transazioni: Sebbene i punti e gli sconti siano apprezzati, i più potenti fattori di fidelizzazione sono i legami emotivi, l’efficacia dei prodotti che migliorano realmente la vita del cliente e la sensazione di essere apprezzati o di ricevere un complimento.
- Misurare l’incrementalità è fondamentale: Un programma di fidelizzazione deve dimostrare di cambiare il comportamento dei clienti – aumentando la frequenza d’acquisto, il valore medio dell’ordine o l’engagement del marchio – e non solo seguire i clienti fedeli esistenti.
- Non abbiate paura di chiudere i programmi che non funzionano: Se un programma è costoso, fornisce un ROI (Return on Investment) minimo e non riesce a guidare i comportamenti desiderati, una chiusura strategica e trasparente può essere più vantaggiosa che perpetuare un’emorragia di risorse.
- La trasparenza e la comunicazione sono fondamentali quando si effettuano grandi cambiamenti: Quando si elimina un programma, una comunicazione chiara e frequente può attenuare le reazioni negative dei clienti.
- Fidatevi dei vostri clienti: Concentrarsi sulla stragrande maggioranza dei clienti che si impegnano in modo genuino con un programma, piuttosto che creare protezioni eccessive contro una piccola percentuale di potenziali “abusatori”, può portare a una strategia di fidelizzazione più positiva ed efficace.
- Integrazione della fedeltà con i valori fondamentali del marchio: I programmi che si allineano con la missione di un marchio (ad esempio, l’attenzione di Beekman per la “gentilezza”) possono favorire legami e comunità più profondi e significativi.
Il programma fedeltà di L’Oréal Paris: Un dilemma da un milione di membri
Il viaggio di David Baker nelle complessità della fidelizzazione dei clienti è iniziato nel 2017 presso L’Oréal Paris. In qualità di Chief Digital Officer appena nominato, ha ereditato un programma di fidelizzazione che vantava oltre un milione di membri. Questo programma, concepito durante un’iniziativa per il lancio di un sito web direct-to-consumer (D2C), si è trovato in una situazione insolita: il sito D2C stesso era stato chiuso, ma il programma di fidelizzazione continuava a funzionare.
Ciò ha creato una disconnessione fondamentale. L’Oréal Paris, un marchio che vende principalmente attraverso rivenditori come Walgreens e Target, non aveva una propria piattaforma E-commerce dove i clienti potessero riscattare i punti direttamente per gli acquisti. Il programma prevedeva invece che i clienti scannerizzassero le ricevute di rivenditori terzi per guadagnare punti. Questi punti potevano poi essere riscattati in cambio di carte regalo – per lo più carte regalo Visa – o, in alcuni casi, di donazioni o esperienze uniche.
Il vantaggio principale per L’Oréal era la raccolta di dati: un indirizzo e-mail e una prova di acquisto presso uno specifico rivenditore. Sebbene questi dati potessero essere utili per la segmentazione, David ha subito riconosciuto dei difetti significativi. I costi di gestione del programma – scansione degli scontrini, compilazione delle carte regalo, gestione dell’infrastruttura complessiva – erano esorbitanti. Inoltre, una promessa cruciale – un regalo di compleanno gratuito – non era stata mantenuta per sei mesi, un “momento devastante” che aveva messo in luce le fondamenta del programma.
Definire il successo e misurare la fedeltà incrementale
David e il suo team si sono subito resi conto che il programma L’Oréal non riusciva a fornire un valore incrementale. “Il ROI (Return on Investment) non c’era”, ha dichiarato. “Non li vedevamo venire ad acquistare tramite noi. Non avevamo alcuna evidenza che stessero cambiando il loro comportamento e acquistando di più da noi. Non stavamo modificando la loro frequenza di acquisto”. In sostanza, il programma funzionava come uno strumento di analisi molto costoso, che tracciava il comportamento esistente senza influenzarlo.
Per un marchio come L’Oréal, definire il successo in un ambiente non-D2C era una sfida complessa. Per David il successo consisteva nel soddisfare le promesse dei clienti e, soprattutto, nel determinare un cambiamento comportamentale. Il programma poteva incentivare un cliente ad acquistare cinque confezioni di colore per capelli all’anno invece di quattro, il che si traduceva in un aumento del 25% degli acquisti? Misurare questo risultato attraverso la scansione degli scontrini era intrinsecamente difficile, in quanto non poteva catturare gli acquisti in cui gli scontrini non venivano scansionati, e l’analisi di coorte non ha rivelato alcun cambiamento significativo nel comportamento all’interno del programma.
Il settore della bellezza è notoriamente competitivo quando si parla di fidelizzazione. Branding come Sephora e Ulta stabiliscono il gold standard, con Ulta che notoriamente vanta che il 97% dei suoi acquirenti è iscritto al suo programma di fidelizzazione. Questo crea un’aspettativa da parte dei clienti che David ha riconosciuto: i programmi di fidelizzazione sono quasi “un punto di riferimento” nel settore della salute e della bellezza. Questo contesto ha reso la decisione di L’Oréal ancora più audace.
Una decisione coraggiosa: Chiudere un programma da un milione di membri
La consapevolezza che il programma di fidelizzazione era un salasso finanziario e una promessa non mantenuta ha portato a una “decisione molto difficile”: l’abbandono del programma da un milione di membri. Non è stata una decisione presa alla leggera, soprattutto se si considera l’alta penetrazione dei programmi di fidelizzazione nel settore della salute e della bellezza.
La chiave per superare questa delicata transizione è stata una strategia di comunicazione aggressiva e trasparente. Per un periodo di oltre tre mesi, L’Oréal Paris ha “sovracomunicato il più possibile”, con una cadenza fissa di notifiche a 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 e 8 giorni di distanza. I clienti sono stati informati chiaramente che il programma sarebbe stato disattivato e sono stati incoraggiati a riscattare i loro punti. La possibilità di guadagnare nuovi punti tramite la scansione degli scontrini è stata interrotta in anticipo per evitare una corsa all’ultimo minuto e per non lasciare un “cattivo gusto”. Inoltre, per facilitare il riscatto, sono state introdotte nuove opzioni di riscatto a punti più bassi.
Il risultato è stato a dir poco sorprendente. Nonostante il milione di iscritti, ha rivelato David, “abbiamo avuto nove persone che si sono lamentate”. Questo numero incredibilmente basso è servito a convalidare la sua ipotesi: il programma non stava coinvolgendo realmente i clienti né stava determinando un cambiamento comportamentale. Era un chiaro segnale che, per la stragrande maggioranza dei membri, il programma aveva poco valore o influenza sulle loro abitudini di acquisto.
Oltre i punti: I veri motori della fedeltà
L’esperienza presso L’Oréal Paris ha modificato radicalmente la concezione di fedeltà di David. Ha concluso che “la parte migliore dell’essere fedeli a un marchio non è lo scambio di punti in dollari”. Anche se le offerte sono apprezzate, ciò che fa davvero muovere l’ago della bilancia è il modo in cui un prodotto fa sentire un cliente e come questa sensazione viene convalidata dagli altri.
Ha tratto un’analogia convincente dal suo precedente lavoro con Bonobos: “il modo migliore per convincere un ragazzo a ripetere l’acquisto era che qualcun altro nella sua vita, di solito la donna della sua vita, dicesse: ‘Il tuo sedere sta bene con quei pantaloni'”. Questa convalida esterna, questo complimento, ha dato un’iniezione di fiducia e ha favorito un legame più profondo di qualsiasi sconto. Per L’Oréal Paris, il cui credo iconico è “You’re Worth It”, questo si traduce in una domanda cruciale: “Si sente meglio? Si sente più valida grazie al prodotto che sta usando?”.
Dopo la chiusura del programma, L’Oréal ha riallocato le proprie risorse. Invece di investire con un goffo sistema di scansione delle ricevute, si sono concentrati sulla “sorpresa e la delizia” attraverso programmi di campionamento. Hanno sfruttato i prodotti in esubero – articoli a grandezza naturale che avrebbero potuto essere destinati alla cancellazione – e li hanno distribuiti come campioni gratuiti. Questo non solo ha fornito una preziosa esperienza di prova ai consumatori, ma ha anche aiutato a gestire l’inventario e ad acquisire preziosi dati di prima parte. Questo cambiamento ha dato priorità alla consegna del prodotto nelle mani dei clienti e ha permesso alla qualità del prodotto e alla sensazione di “valore” che ne deriva di guidare la fedeltà, piuttosto che a un sistema di punti transazionale.
La rivalutazione di uno scettico: Programmi di fidelizzazione presso Beekman 1802
L’esperienza di David presso L’Oréal lo ha lasciato ampiamente scettico nei confronti dei programmi di fidelizzazione, in particolare per i Branding che si basano molto sulla distribuzione all’ingrosso. Credeva che avessero senso per le aziende con una distribuzione di proprietà (come Starbucks), per l’ospitalità (dove sono possibili aggiornamenti) o per i grandi rivenditori (come Sephora). Per un singolo marchio legato a rivenditori terzi, li vedeva come una “distrazione”. Questo scetticismo è persistito anche durante il suo successivo ruolo di agente, dove ha spesso sconsigliato l’implementazione di programmi di fidelizzazione per i brand che vendono principalmente attraverso i grossisti.
Tuttavia, la sua prospettiva è cambiata quando è entrato a far parte di Beekman 1802 alla fine del 2022. Beekman aveva già un programma di fidelizzazione. Anche se inizialmente David pensava che non avrebbe iniziato se non esistesse, decise di tenerlo. La differenza fondamentale era il solido modello direct-to-consumer (D2C) di Beekman. A differenza di L’Oréal Paris, Beekman 1802 vendeva direttamente ai suoi clienti, fornendo la visibilità e il controllo dei dati cruciali che prima mancavano. Questa base D2C ha permesso un approccio completamente diverso alla misurazione e all’influenza della fedeltà.
Misurare la vera fedeltà incrementale in Beekman
In Beekman 1802, David si è concentrato immediatamente sulla comprensione dell’impatto del programma. Non voleva che fosse un altro “costoso strumento di Analytics / Analisi dei dati”. Lavorando con Yotpo Loyalty, ha approfondito i dati per dimostrare che il programma di fidelizzazione stava, di fatto, guidando i clienti. incrementale cambiamento del comportamento, non solo la segmentazione dei clienti fedeli esistenti.
Beekman misura l’incrementalità lungo due vettori chiave: AOV (Average Order Value) e frequenza di acquisto. Attraverso una rigorosa analisi di coorte, che confronta il comportamento dei clienti un anno fa, Beekman ha misurato l’incrementalità su due vettori: il valore medio dell’ordine (AOV) e la frequenza di acquisto. prima prima di partecipare al programma e un anno dopo – hanno osservato un netto aumento. Mentre l’AOV (Average Order Value) può talvolta diminuire leggermente (a causa di benefici come la spedizione gratuita per i top tiers), la frequenza di acquisto aumenta costantemente. Questo effetto netto si traduce in un guadagno tangibile e redditizio per l’azienda.
Questo approccio basato sui dati ha permesso a David di convalidare l’aspetto emotivo del programma di fidelizzazione. I dati vengono utilizzati anche per testare e imparare da campagne specifiche, come i “weekend a punti doppi” o premi unici basati sull’esperienza. Per esempio, stanno esplorando opzioni come quella di permettere ai clienti di usare i punti per “dare un nome a una capra della nostra fattoria” o “visitare la fattoria”, o ancora “passare del tempo con i nostri fondatori per lo sviluppo del prodotto”. Questi premi unici rafforzano l’identità del marchio e offrono un livello di engagement che va ben oltre il semplice sconto.
Gentilezza e comunità: La Fondazione Fedeltà di Beekman, unica nel suo genere
Beekman 1802 si distingue per la sua missione unica che affonda le radici nel “latte di capra e gentilezza”. Tutti i loro prodotti sono realizzati con questi due ingredienti chiave: il latte di capra per i suoi benefici sulla pelle e la “gentilezza” come valore fondamentale del marchio. Questa filosofia è profondamente radicata nel loro programma di fidelizzazione.
Per Beekman, il meccanismo dei “complimenti”, che David ha individuato presso L’Oréal, è fondamentale. Si sforzano di creare momenti in cui i clienti si sentano meglio con se stessi e ricevano feedback positivi da altri grazie all’uso dei prodotti Beekman. I loro messaggi di marketing e di recensione pongono addirittura domande del tipo: “Chi te l’ha detto? Qualcuno ti ha detto qualcosa che ti ha fatto sentire meglio dopo aver usato questo prodotto?”. Questo incoraggia attivamente i clienti a condividere l’impatto emotivo dei prodotti.
Il brand coltiva anche un forte senso di comunità. Due giorni prima della messa in onda di questo podcast, Beekman 1802 ha effettuato un lancio globale del suo nuovo siero artistico. Ha inviato proattivamente 500 unità ai suoi membri VIP (Very Important Person), offrendo loro un accesso anticipato esclusivo. Questo non solo ha generato prime recensioni, ma ha anche permesso a questi clienti fedeli di chiamare QVC e condividere le loro esperienze in diretta. Questo tipo di “gentilezza” e di accesso esclusivo fa sentire i clienti veramente apprezzati e parte di una cerchia ristretta. Come dice eloquentemente David: “È una gentilezza che stiamo dando ai nostri consumatori. Stiamo facendo sapere loro: ‘Ehi, questo lo puoi avere prima di chiunque altro. Puoi viverlo davvero”. Vogliamo assicurarci che i consumatori abbiano e sentano quel legame con il marchio e che sentano l’esclusività di far parte di una comunità”.
Fedeltà e abbonamenti: Un approccio sinergico
Nel settore della salute e della bellezza, gli abbonamenti svolgono un ruolo significativo, con il 70% dei brand che li utilizza per la fidelizzazione. Il 55-60% di questi brand sfrutta contemporaneamente i programmi di fidelizzazione e gli abbonamenti per aumentare il LTV (Lifetime Value) e la fidelizzazione. Beekman 1802 opera con entrambi.
David riconosce che non tutti i brand hanno bisogno di entrambi. Alcuni, come i marchi di integratori, sono quasi interamente basati sull’abbonamento, rendendo meno critico un programma di fidelizzazione separato. Altri sono puramente transazionali e beneficiano maggiormente di programmi di fidelizzazione che incoraggiano gli acquisti ripetuti di singoli articoli. Beekman 1802 si colloca nel mezzo. Il loro valore di “gentilezza” significa che non si abbonano automaticamente ai clienti; aspettano che un cliente abbia acquistato un prodotto 2-4 volte prima di spingerlo a sottoscrivere un abbonamento.
Per Beekman, la “forte integrazione” tra fedeltà e abbonamenti significa che sono complementari, non esclusivi. A differenza di alcuni programmi, Beekman permette ai clienti di guadagnare e riscattare punti sugli ordini di abbonamento. Permette anche di cumulare gli sconti durante le vendite stagionali, come il Black Friday. Questa filosofia deriva da un impegno profondo verso la “gentilezza” e la fiducia nel cliente.
David ha riflettuto su una lezione di inizio carriera: “Fidarsi degli altri”. Pur riconoscendo che un minuscolo sottoinsieme di clienti potrebbe tentare di “ingannare il sistema” accumulando sconti, sostiene che gli sforzi e le risorse impiegate per prevenire queste frodi minime sono meglio investiti per premiare la grande maggioranza dei clienti fedeli. “Se dovessi spendere il mio tempo e le mie energie per dire ‘no, non puoi fare questo’, ‘no, non puoi fare questo’ e ‘no, non puoi fare questo’, giocando a briscola e costruendo sistemi per impedirlo, sarebbe uno sforzo sprecato rispetto al trattare le persone con gentilezza e dire: ‘Ecco il nostro programma. Ecco come impegnarsi con noi. Per favore, fatelo”. Questo atteggiamento filosofico permette a Beekman di promuovere un rapporto forte e di fiducia con la sua base di clienti, che porta a una maggiore fedeltà generale e a un passaparola positivo.
Conclusione
Il viaggio di David Baker dalla chiusura a malincuore di un massiccio programma di fidelizzazione presso L’Oréal Paris alla difesa appassionata di uno presso Beekman 1802 è una testimonianza della natura in evoluzione della fidelizzazione dei clienti. La sua trasformazione da critico ad evangelista sottolinea una verità vitale: i programmi di fidelizzazione non sono intrinsecamente buoni o cattivi; la loro efficacia dipende da una profonda comprensione del contesto unico di un marchio, dalla sua capacità di misurare un vero cambiamento comportamentale e dal suo impegno a promuovere connessioni genuine ed emotive con i clienti.
Per tutti i brand che stanno pensando di creare un programma di fidelizzazione o di valutarne uno esistente, il consiglio di David è chiaro: “Dovreste pensare a come premiare i vostri clienti fedeli. Sia che si tratti di un programma di fidelizzazione dedicato, sia che si tratti di una community, sia che si tratti di abbonamenti, ma questo dovrebbe essere un aspetto fondamentale per ogni marketer: come premiamo i nostri clienti che ci premiano? Come possiamo fidarci di loro invece di assicurarci che loro si fidino di noi?”.
In definitiva, la fedeltà si basa sulla fiducia: sia quella del cliente nel marchio, sia quella del marchio nei suoi clienti. Quando un marchio offre un prodotto che migliora realmente la vita del cliente, promuove un senso di comunità e premia la fedeltà con un valore e una gentilezza reali, il risultato è un legame potente e duraturo che va ben oltre i punti e gli sconti. È la “salsa segreta” che trasforma un buon prodotto in un marchio leader mondiale con seguaci davvero fedeli.
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