Treue-Programme: Die wichtigsten Strategien von L’Oréal & Beekman 1802

In der heutigen überfüllten E-Commerce-Landschaft ist die Sicherung der Kundentreue eine größere Herausforderung als je zuvor. Angesichts der überwältigenden Auswahl an Möglichkeiten suchen Marken ständig nach der „geheimen Soße“, um dauerhafte Verbindungen zu fördern. Viele wenden sich Treueprogrammen zu, in der Hoffnung, Anreize für Wiederholungskäufe zu schaffen und einen festen Kundenstamm aufzubauen. Was aber, wenn Ihr Kundenbindungsprogramm nicht wirklich zur Kundenbindung beiträgt? Was ist, wenn es sich stattdessen um ein teures, wenig leistungsfähiges Instrument handelt, das Ressourcen verschlingt, ohne eine echte Verhaltensänderung zu bewirken?

Diese faszinierende Frage stand im Mittelpunkt der jüngsten Yotpo-Podcast-Folge „Die Loyalisten“ mit David Baker, Chief Digital Officer bei Beekman 1802. David Baker hat die mutige Entscheidung getroffen, ein Kundenbindungsprogramm mit mehr als einer Million Mitgliedern bei L’Oréal Paris zu schließen, um dann bei Beekman 1802 zu einem glühenden Verfechter einer anderen Art von Kundenbindungsprogramm zu werden. Seine Geschichte ist eine Meisterklasse darin, echte Loyalität von reinem transaktionalem Engagement zu unterscheiden.

Um tiefer in diese faszinierende Diskussion einzutauchen, können Sie sich die vollständige Podcast-Folge hier.

Wichtigste Erkenntnisse

• Treueprogramme sind keine Einheitslösung für alle: Ihre Wirksamkeit hängt stark vom Geschäftsmodell der Marke (D2C vs. Großhandel), der Branche und der Fähigkeit ab, das Kundenverhalten zu verfolgen und zu beeinflussen.
• Echte Loyalität geht über Transaktionen hinaus: Punkte und Rabatte werden zwar geschätzt, aber die stärksten Loyalitätsfaktoren sind emotionale Bindungen, die Wirksamkeit von Produkten, die das Leben des Kunden wirklich verbessern, und das Gefühl, geschätzt zu werden oder ein Kompliment zu erhalten.
• Die Messung der Inkrementalität ist entscheidend: Ein Kundenbindungsprogramm sollte nachweislich das Kundenverhalten verändern – die Kaufhäufigkeit, den durchschnittlichen Bestellwert oder das Engagement / die Interaktion mit der Marke erhöhen – und nicht nur bestehende treue Kunden erfassen.
• Scheuen Sie sich nicht, leistungsschwache Programme auslaufen zu lassen: Wenn ein Programm kostspielig ist, nur einen minimalen ROI (Return on Investment) liefert und das gewünschte Verhalten nicht fördert, kann eine strategische, transparente Beendigung vorteilhafter sein, als die Ressourcen weiter zu belasten.
• Transparenz und umfassende Kommunikation sind der Schlüssel zu großen Veränderungen: Wenn ein Programm ausläuft, kann eine klare und häufige Kommunikation negative Kundenreaktionen abmildern.
• Vertrauen Sie Ihren Kunden: Wenn Sie sich auf die große Mehrheit der Kunden konzentrieren, die sich wirklich an einem Programm beteiligen, anstatt übermäßige Schutzmaßnahmen gegen einen kleinen Prozentsatz potenzieller „Missbraucher“ zu entwickeln, kann dies zu einer positiveren und effektiveren Kundenbindungsstrategie führen.
• Integration von Loyalität mit zentralen Markenwerten: Programme, die mit der Mission einer Marke übereinstimmen (z. B. Beekmans Fokus auf „Freundlichkeit“), können tiefere, bedeutungsvollere Verbindungen und Gemeinschaften fördern.

Das L’Oréal Paris-Treueprogramm: Ein Millionen-Mitglieder-Dilemma

David Bakers Reise in die Feinheiten der Kundenbindung begann 2017 bei L’Oréal Paris. Als neu ernannter Chief Digital Officer erbte er ein Kundenbindungsprogramm mit über einer Million Mitgliedern. Dieses Programm, das im Rahmen einer Initiative zur Einführung einer Direct-to-Consumer-Website (D2C) entwickelt wurde, befand sich in einer ungewöhnlichen Situation: Die D2C-Website selbst wurde eingestellt, doch das Treueprogramm lief weiter.

Dies führte zu einer grundlegenden Diskrepanz. L’Oréal Paris, eine Marke, die hauptsächlich über Einzelhändler wie Walgreens und Target vertrieben wird, verfügte nicht über eine eigene E-Commerce-Plattform, auf der Kunden direkt Punkte für Einkäufe einlösen konnten. Stattdessen mussten die Kunden im Rahmen des Programms Quittungen von Drittanbietern einscannen, um Punkte zu sammeln. Diese Punkte konnten dann gegen Geschenkkarten – meist Visa-Geschenkkarten – oder in einigen Fällen gegen Spenden oder einzigartige Erlebnisse eingelöst werden.

Der Hauptvorteil für L’Oréal war die Datenerfassung: eine E-Mail-Adresse und ein Kaufnachweis bei einem bestimmten Einzelhändler. Diese Daten konnten zwar bei der Segmentierung helfen, doch David erkannte schnell erhebliche Schwachstellen. Die Kosten für den Betrieb des Programms – das Scannen von Quittungen, das Ausfüllen von Geschenkkarten und die Verwaltung der gesamten Infrastruktur – waren exorbitant hoch. Außerdem war ein entscheidendes Versprechen – ein kostenloses Geburtstagsgeschenk – sechs Monate lang nicht eingelöst worden, ein „verheerender Moment“, der die Schwachstelle des Programms deutlich machte.

Definition des Erfolgs und Messung der zunehmenden Loyalität

David und sein Team erkannten schnell, dass das Programm von L’Oréal keinen zusätzlichen Nutzen brachte. „Der ROI (Return on Investment) war nicht vorhanden“, stellte er fest. „Wir sahen nicht, dass sie kamen und über uns kauften. Wir hatten keine Anhaltspunkte dafür, dass sie ihr Verhalten änderten und mehr bei uns kauften. Wir haben ihre Kaufhäufigkeit nicht angepasst.“ Im Wesentlichen funktionierte das Programm als ein sehr teures Analysetool, das das bestehende Verhalten verfolgte, ohne es zu beeinflussen.

Für eine Marke wie L’Oréal war es eine komplexe Herausforderung, Erfolg in einem Nicht-D2C-Umfeld zu definieren. Für David bestand der Erfolg darin, die Versprechen der Kunden zu erfüllen und vor allem eine Verhaltensänderung herbeizuführen. Konnte das Programm einen Kunden dazu bewegen, fünf statt vier Packungen Haarfarbe pro Jahr zu kaufen, was einer Kaufsteigerung von 25 % entsprach? Die Messung durch das Scannen von Quittungen war von Natur aus schwierig, da Käufe, bei denen die Quittungen nicht gescannt wurden, nicht erfasst werden konnten, und die Kohortenanalyse ergab keine signifikante Verhaltensänderung innerhalb des Programms.

Die Schönheitsbranche ist ein hart umkämpfter Markt, wenn es um Kundenbindung geht. Marken wie Sephora und Ulta setzen den goldenen Standard. Ulta rühmt sich damit, dass 97 % seiner Käufer in seinem Treueprogramm eingeschrieben sind. Dies schafft eine Kundenerwartung, die David anerkennt: Kundenbindungsprogramme sind in der Gesundheits- und Schönheitsbranche fast ein Selbstläufer“. Vor diesem Hintergrund war die Entscheidung von L’Oréal noch gewagter.

Die mutige Entscheidung: Auslaufen eines Programms mit einer Million Mitgliedern

Die Erkenntnis, dass das Kundenbindungsprogramm ein finanzieller Verlust und ein gebrochenes Versprechen war, führte zu einer „sehr schwierigen Entscheidung“: die Einstellung des Programms mit einer Million Mitgliedern. Diese Entscheidung wurde nicht leichtfertig getroffen, insbesondere angesichts der hohen Verbreitung von Kundenbindungsprogrammen in der Gesundheits- und Schönheitsbranche.

Der Schlüssel zur Bewältigung dieses sensiblen Übergangs war eine aggressive und transparente Kommunikationsstrategie. Über einen Zeitraum von mehr als drei Monaten hat L’Oréal Paris „so viel wie möglich kommuniziert“, mit einer festgelegten Kadenz von Benachrichtigungen in 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 und 8 Tagen Abstand. Die Kunden wurden eindeutig darüber informiert, dass das Programm abgeschaltet wird, und aufgefordert, ihre Punkte einzulösen. Die Möglichkeit, über das Einscannen von Quittungen neue Punkte zu sammeln, wurde frühzeitig eingestellt, um einen Ansturm in letzter Minute zu verhindern und keinen „schlechten Geschmack“ zu hinterlassen. Außerdem wurden neue, niedrigere Einlösungsoptionen eingeführt, um die Einlösung zu erleichtern.

Das Ergebnis war schlichtweg erstaunlich. Trotz einer Million Mitglieder, so David, „haben sich neun Personen bei uns beschwert“. Diese unglaublich niedrige Zahl diente als eindeutige Bestätigung seiner Hypothese: Das Programm hat die Kunden nicht wirklich angesprochen und keine Verhaltensänderung bewirkt. Es war ein klares Signal, dass das Programm für die überwiegende Mehrheit der Mitglieder kaum einen wirklichen Wert hatte oder ihre Kaufgewohnheiten beeinflusste.

Jenseits der Punkte: Die wahren Triebkräfte der Loyalität

Die Erfahrung bei L’Oréal Paris hat Davids Verständnis von Loyalität grundlegend verändert. Er kam zu dem Schluss, dass „das Beste daran, einer Marke treu zu sein, nicht der Tausch von Punkten gegen Geld ist.“ Angebote werden zwar geschätzt, aber was wirklich zählt, ist, wie sich ein Kunde mit einem Produkt fühlt und wie dieses Gefühl von anderen bestätigt wird.

Er zog eine überzeugende Analogie aus seiner früheren Arbeit mit Bonobos: „Der beste Weg, einen Mann zu einem erneuten Kauf zu bewegen, war, wenn jemand anderes in seinem Leben, typischerweise die Frau in seinem Leben, sagte: ‚Dein Hintern sieht in dieser Hose gut aus.'“ Diese externe Bestätigung, dieses Kompliment, stärkte das Selbstvertrauen und förderte eine tiefere Verbindung als jeder Rabatt. Für L’Oréal Paris, dessen ikonische Überzeugung lautet „Du bist es wert“, bedeutete dies eine entscheidende Frage: „Fühlt sie sich besser? Fühlt sie sich durch das Produkt, das sie benutzt, mehr wert?“

Nach dem Auslaufen des Programms hat L’Oréal seine Ressourcen umverteilt. Anstatt zu investieren in einem klobigen Bon-Scanning-System, konzentrierten sie sich auf „Überraschung und Freude“ durch Musterprogramme. Sie nutzten überzählige Produkte – Artikel in Originalgröße, die eigentlich abgeschrieben werden sollten – und verteilten sie als kostenlose Proben. Dies bot den Verbrauchern nicht nur ein wertvolles Testerlebnis, sondern half auch bei der Verwaltung des Lagerbestands und der Erfassung wertvoller Daten aus erster Hand. Bei dieser Umstellung wurde der Schwerpunkt darauf gelegt, das Produkt in die Hände der Kunden zu bringen und die Qualität des Produkts und das daraus resultierende Gefühl, dass es sich lohnt“, zur Treue zu bewegen, anstatt ein transaktionales Punktesystem zu verwenden.

Die Neubewertung eines Skeptikers: Loyalitätsprogramme bei Beekman 1802

Aufgrund seiner Erfahrungen bei L’Oréal stand David Treueprogrammen weitgehend skeptisch gegenüber, insbesondere bei Marken, die stark auf den Großhandel angewiesen sind. Seiner Meinung nach sind sie sinnvoll für Unternehmen mit eigenem Vertrieb (wie Starbucks), im Gastgewerbe (wo Upgrades möglich sind) oder für große Einzelhändler (wie Sephora). Für eine einzelne Marke, die von Drittanbietern abhängig ist, hielt er sie für eine „Ablenkung“. Diese Skepsis blieb auch während seiner späteren Tätigkeit in einer Agentur bestehen, wo er häufig von der Einführung von Treueprogrammen für Marken abriet, die hauptsächlich über Großhändler vertrieben wurden.

Seine Sichtweise begann sich jedoch zu ändern, als er Ende 2022 zu Beekman 1802 kam. Beekman hatte bereits ein Treueprogramm eingeführt. Während David anfangs dachte, er hätte keine gestartet einen, wenn es ihn nicht gäbe, beschloss er, ihn zu behalten. Der grundlegende Unterschied war Beekmans robustes Direct-to-Consumer-Modell (D2C). Im Gegensatz zu L’Oréal Paris verkaufte Beekman 1802 direkt an seine Kunden und bot so die entscheidende Sichtbarkeit und Kontrolle der Daten, die zuvor fehlte. Diese D2C-Grundlage ermöglichte einen völlig anderen Ansatz zur Messung und Beeinflussung der Loyalität.

Messung echter inkrementeller Loyalität bei Beekman

Bei Beekman 1802 konzentrierte sich David sofort darauf, die Auswirkungen des Programms wirklich zu verstehen. Er wollte nicht, dass es sich um ein weiteres „teures Analytics / Analysen-Tool“ handelt. In Zusammenarbeit mit Yotpo untersuchte er die Daten, um zu beweisen, dass das Treueprogramm tatsächlich die Kundenbindung fördert. inkrementelle Verhaltensänderung, nicht nur die Segmentierung bestehender treuer Kunden.

Beekman misst die Inkrementalität entlang zweier wichtiger Vektoren: Average Order Value (AOV) und Kaufhäufigkeit. Durch eine rigorose Kohortenanalyse, die das Kundenverhalten eines Jahres vergleicht vor bis zu einem Jahr nach der Teilnahme am Programm nach – beobachteten sie einen deutlichen Anstieg. Während der AOV (Average Order Value) manchmal leicht sinkt (aufgrund von Vorteilen wie kostenlosem Versand für Top-Tiers), steigt die Kaufhäufigkeit kontinuierlich an. Dieser Nettoeffekt führt zu einem spürbaren und profitablen Gewinn für das Unternehmen.

Dieser datengesteuerte Ansatz ermöglichte es David, die emotionale Seite des Treueprogramms zu validieren. Sie nutzen diese Daten auch, um spezifische Kampagnen zu testen und daraus zu lernen, wie z. B. „Wochenenden mit doppelten Punkten“ oder einzigartige, erlebnisbasierte Belohnungen. So werden beispielsweise Optionen erprobt, die es den Kunden ermöglichen, Punkte für die „Namensgebung für eine Ziege auf unserer Farm“ oder für einen „Besuch auf der Farm“ zu verwenden oder sogar „Zeit mit unseren Gründern bei der Produktentwicklung zu verbringen“. Diese einzigartigen Belohnungen stärken die Identität der Marke und bieten ein Maß an Engagement / Interaktion, das weit über einen einfachen Rabatt hinausgeht.

Freundlichkeit und Gemeinschaft: Beekmans einzigartige Loyalitätsstiftung

Beekman 1802 zeichnet sich durch seine einzigartige Mission aus, die auf „Ziegenmilch und Freundlichkeit“ beruht. Alle ihre Produkte werden mit diesen beiden Schlüsselzutaten hergestellt: Ziegenmilch für ihre Vorteile für die Haut und „Freundlichkeit“ als zentraler Markenwert. Diese Philosophie ist auch in ihrem Kundenbindungsprogramm verankert.

Für Beekman ist der „Kompliment“-Mechanismus, den David bei L’Oréal entdeckt hat, von größter Bedeutung. Sie streben danach, Momente zu schaffen, in denen sich die Kunden aufgrund der Verwendung von Beekman-Produkten besser fühlen und positive Rückmeldungen von anderen erhalten. In ihren Marketing- und Bewertungsaufforderungen werden sogar Fragen gestellt wie: „Wer hat es Ihnen gesagt? Hat Ihnen jemand etwas gesagt, durch das Sie sich besser fühlen, seit Sie dieses Produkt verwenden?“ Dadurch werden die Kunden aktiv dazu ermutigt, die emotionale Wirkung der Produkte mitzuteilen.

Die Marke pflegt auch einen starken Gemeinschaftssinn. Zwei Tage vor der Ausstrahlung dieses Podcasts führte Beekman 1802 eine weltweite Markteinführung ihres neuen Kunstserums durch. Sie schickten proaktiv 500 Einheiten an ihre VIP (Very Important Person)-Mitglieder und boten ihnen einen exklusiven frühen Zugang. Dies führte nicht nur zu ersten Bewertungen, sondern gab diesen treuen Kunden auch die Möglichkeit, bei QVC anzurufen und ihre Erfahrungen live in der Sendung zu teilen. Diese Art von „Freundlichkeit“ und exklusivem Zugang gibt den Kunden das Gefühl, wirklich geschätzt zu werden und Teil eines inneren Kreises zu sein. Wie David es wortgewandt ausdrückt: „Es ist eine Freundlichkeit, die wir unseren Kunden entgegenbringen. Wir lassen sie wissen: ‚Hey, du kannst das vor allen anderen bekommen. Du kannst es wirklich erleben.‘ Wir wollen sicherstellen, dass sie diese Verbindung zur Marke haben und spüren, dass sie Teil einer exklusiven Gemeinschaft sind.“

Loyalität und Abonnements: Ein synergetischer Ansatz

In der Gesundheits- und Schönheitsbranche spielen Abonnements eine wichtige Rolle, denn 70 % der Marken nutzen sie zur Kundenbindung. Entscheidend ist, dass 55-60 % dieser Marken neben den Abonnements auch Treueprogramme nutzen, um den Lifetime Value (LTV) und die Kundenbindung zu erhöhen. Beekman 1802 arbeitet mit beidem.

David räumt ein, dass nicht jede Marke beides braucht. Einige, wie z. B. Marken für Nahrungsergänzungsmittel, sind fast ausschließlich auf Abonnements ausgerichtet, so dass ein separates Kundenbindungsprogramm weniger wichtig ist. Andere sind rein transaktionsorientiert und profitieren mehr von Treueprogrammen, die zum wiederholten Kauf einzelner Artikel anregen. Beekman 1802 befindet sich in der Mitte. Ihr „Freundlichkeits“-Wert bedeutet, dass sie Kunden nicht automatisch abonnieren; sie warten, bis ein Kunde ein Produkt 2-4 Mal gekauft hat, bevor sie ihn zu einem Abonnement bewegen.

Für Beekman bedeutet die „starke Integration“ von Treueprogrammen und Abonnements, dass sie sich ergänzen und nicht ausschließen. Im Gegensatz zu anderen Programmen können Kunden bei Beekman Punkte für Abonnementbestellungen sammeln und einlösen. Bei saisonalen Ausverkäufen, wie z. B. am Schwarzen Freitag, ist sogar das Stapeln von Rabatten möglich. Diese Philosophie entspringt einer tief verwurzelten Verpflichtung zur „Freundlichkeit“ und zum Vertrauen in den Kunden.

David erinnerte sich an eine frühe Lektion in seiner Karriere: „Vertraue anderen“. Er räumt zwar ein, dass eine winzige Untergruppe von Kunden versuchen könnte, das System durch das Stapeln von Rabatten zu „manipulieren“, argumentiert aber, dass der Aufwand und die Ressourcen, die zur Verhinderung dieses minimalen Betrugs aufgewendet werden, besser in die Belohnung der großen Mehrheit der treuen Kunden investiert werden sollten. „Wenn ich versuchen würde, meine Zeit und Energie darauf zu verwenden, zu sagen: ‚Nein, du darfst das nicht‘ und ‚Nein, du darfst das nicht‘ und ‚Nein, du darfst das nicht‘, und Wackelpeter zu spielen und Systeme einzurichten, um das zu verhindern, wäre das eine vergeudete Anstrengung, anstatt die Leute freundlich zu behandeln und zu sagen: ‚Hier ist unser Programm. Hier ist, wie Sie sich mit uns engagieren können. Bitte tun Sie es.'“ Diese philosophische Haltung ermöglicht es Beekman, eine starke, vertrauensvolle Beziehung zu seinem Kundenstamm zu pflegen, was zu einer größeren allgemeinen Loyalität und positiver Mundpropaganda führt.

Schlussfolgerung

David Bakers Weg von der widerwilligen Schließung eines massiven Kundenbindungsprogramms bei L’Oréal Paris zum leidenschaftlichen Verfechter eines solchen Programms bei Beekman 1802 ist ein Beleg für die sich wandelnde Natur der Kundenbindung. Seine Wandlung vom Kritiker zum Verfechter unterstreicht eine wichtige Wahrheit: Kundenbindungsprogramme sind nicht von Natur aus gut oder schlecht; ihre Wirksamkeit hängt von einem tiefen Verständnis des einzigartigen Kontexts einer Marke, ihrer Fähigkeit, echte Verhaltensänderungen zu messen, und ihrem Engagement ab, echte, emotionale Verbindungen zu ihren Kunden zu fördern.

Für jede Marke, die ein Treueprogramm in Erwägung zieht oder ein bestehendes Programm evaluiert, ist Davids Rat klar: „Sie sollten darüber nachdenken, wie Sie Ihre treuen Kunden belohnen. Sei es durch ein spezielles Treueprogramm, sei es durch eine Community, sei es durch ein Abonnement, aber das sollte ein grundlegender Bestandteil jedes Marketers sein: Wie belohnen wir unsere Kunden, die uns belohnen? Wie können wir ihnen vertrauen, anstatt dafür zu sorgen, dass sie uns vertrauen?“

Letztendlich beruht Loyalität auf Vertrauen – sowohl auf dem Vertrauen des Kunden in die Marke als auch auf dem Vertrauen der Marke in ihre Kunden. Wenn eine Marke ein Produkt liefert, das das Leben des Kunden wirklich verbessert, ein Gemeinschaftsgefühl fördert und Loyalität mit echtem Wert und Freundlichkeit belohnt, entsteht eine starke, dauerhafte Verbindung, die weit über Punkte und Rabatte hinausgeht. Das ist die „geheime Soße“, die ein gutes Produkt in eine weltweit führende Marke mit wirklich loyalen Anhängern verwandelt.