Программы лояльности: Ключевые стратегии от L’Oréal и Beekman 1802

В условиях современной переполненной электронной коммерции обеспечение лояльности клиентов является как никогда сложной задачей. При огромном количестве вариантов бренды постоянно ищут «секретный соус» для создания прочных связей. Многие обращаются к программам лояльности, надеясь стимулировать повторные покупки и создать преданную клиентскую базу. Но что, если ваша программа лояльности на самом деле не стимулирует лояльность? Что, если вместо этого она является дорогостоящим, малоэффективным инструментом, который истощает ресурсы, не обеспечивая реальных изменений в поведении?

Этот интригующий вопрос лег в основу недавнего эпизода подкаста Yotpo «Лоялисты», в котором принял участие Дэвид Бейкер, директор по цифровым технологиям Beekman 1802. Путешествие Дэвида предлагает уникальную и захватывающую перспективу: он принял дерзкое решение закрыть программу лояльности с более чем миллионом участников в L’Oréal Paris, чтобы затем стать ярым сторонником программы лояльности другого типа в Beekman 1802. Его история — это мастер-класс, как отличить настоящую лояльность от простой транзакционной вовлеченности.

Чтобы глубже погрузиться в эту увлекательную дискуссию, вы можете посмотреть полный эпизод подкаста здесь.

Основные выводы

• Программы лояльности не являются универсальным решением: Их эффективность во многом зависит от бизнес-модели бренда (D2C или оптовая торговля), отрасли и способности отслеживать и влиять на поведение клиентов.
• Настоящая лояльность выходит за рамки транзакций: Хотя баллы и скидки ценятся, самыми мощными факторами лояльности являются эмоциональные связи, эффективность продукта, который действительно улучшает жизнь клиента, а также ощущение того, что вас ценят, или комплимент.
• Измерение прироста имеет решающее значение: Программа лояльности должна наглядно менять поведение клиентов — увеличивать частоту покупок, среднюю стоимость заказа или вовлеченность в бренд — а не просто отслеживать существующих постоянных клиентов.
• Не бойтесь закрывать неэффективные программы: Если программа обходится дорого, обеспечивает минимальную окупаемость инвестиций (ROI) и не стимулирует желаемое поведение, стратегическое и прозрачное закрытие может оказаться более выгодным, чем постоянная трата ресурсов.
• Прозрачность и излишняя коммуникация — ключевые факторы при проведении масштабных изменений: При сворачивании программы четкая и частая коммуникация может смягчить негативную реакцию клиентов.
• Доверяйте своим клиентам: Сосредоточение внимания на подавляющем большинстве клиентов, которые искренне участвуют в программе, вместо того чтобы разрабатывать меры защиты от небольшого процента потенциальных «злоумышленников», может привести к созданию более позитивной и эффективной стратегии лояльности.
• Интеграция лояльности с основными ценностями бренда: Программы, которые соответствуют миссии бренда (например, Beekman делает акцент на «доброте»), могут способствовать развитию более глубоких и значимых связей и сообщества.

Программа лояльности L’Oréal Paris: Дилемма миллиона участников

Путь Дэвида Бейкера в хитросплетения лояльности клиентов начался в компании L’Oréal Paris в 2017 году. Будучи недавно назначенным директором по цифровым технологиям, он унаследовал программу лояльности, насчитывающую более миллиона участников. Эта программа, задуманная во время инициативы по запуску сайта для прямых потребителей (D2C), оказалась в необычном положении: сам сайт D2C был закрыт, а программа лояльности продолжала работать.

Это создавало принципиальную неувязку. У L’Oréal Paris, бренда, который в основном продается через такие розничные сети, как Walgreens и Target, не было собственной электронной коммерции / E-commerce платформы, где клиенты могли бы использовать баллы непосредственно для покупок. Вместо этого программа требовала от покупателей сканировать чеки сторонних ритейлеров, чтобы заработать баллы. Затем эти баллы можно было обменять на подарочные карты — в основном на карты Visa — или, в некоторых случаях, на пожертвования или уникальные впечатления.

Главным преимуществом для L’Oréal был сбор данных: адрес электронной почты и подтверждение покупки в конкретном розничном магазине. Хотя эти данные могли помочь в сегментации, Дэвид быстро распознал существенные недостатки. Стоимость работы программы — сканирование чеков, выдача подарочных карт, управление общей инфраструктурой — была непомерно высока. Кроме того, одно из важнейших обещаний — бесплатный подарок на день рождения — оставалось невыполненным в течение шести месяцев, и это был «разрушительный момент», который показал, что основа программы разрушена.

Определение успеха и измерение дополнительной лояльности

Дэвид и его команда быстро поняли, что программа L’Oréal не приносит дополнительной выгоды. «Окупаемости инвестиций (ROI) не было», — заявил он. «Мы не видели, чтобы они приходили и покупали через нас. У нас не было никаких признаков того, что они меняют свое поведение и покупают у нас больше. Мы не корректировали частоту их покупок». По сути, программа функционировала как очень дорогой инструмент аналитики, отслеживая существующее поведение и не влияя на него.

Для такого бренда, как L’Oréal, определение успеха в не-D2C-среде было сложной задачей. Дэвид представлял себе успех как выполнение обещаний клиентов и, что очень важно, изменение их поведения. Может ли программа стимулировать клиента покупать пять коробок краски для волос в год вместо четырех, что означает увеличение покупки на 25 %? Измерить это с помощью сканирования чеков было довольно сложно, так как не удавалось зафиксировать покупки, которые не сканировались, а когортный анализ не выявил значительных изменений в поведении в рамках программы.

Индустрия красоты печально известна конкуренцией, когда речь идет о лояльности. Такие бренды, как Sephora и Ulta, устанавливают золотой стандарт, а Ulta может похвастаться тем, что 97 % покупателей участвуют в ее программе лояльности. Это создает ожидания покупателей, которые, как признал Дэвид: программы лояльности — это почти «настольные ставки» в сфере красоты и здоровья. Этот контекст сделал решение L’Oréal еще более дерзким.

Смелое решение: Прекращение действия программы, насчитывающей миллион участников

Осознание того, что программа лояльности — это финансовая утечка и невыполненное обещание, привело к «очень тяжелому решению»: прекратить действие программы, в которой участвовал миллион человек. Это решение не было легким, особенно учитывая высокий уровень проникновения программ лояльности в секторе красоты и здоровья.

Ключом к этому деликатному переходу стала агрессивная и прозрачная стратегия коммуникации. В течение более чем трех месяцев L’Oréal Paris «максимально распространяла информацию», при этом уведомления приходили с интервалом в 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 и 8 дней. Клиенты были четко проинформированы о том, что программа будет отключена, и им было предложено использовать свои баллы. Возможность зарабатывать новые баллы с помощью сканирования чека была прекращена заранее, чтобы предотвратить ажиотаж в последнюю минуту и не оставить «дурного привкуса». Кроме того, были введены новые варианты погашения с меньшим количеством баллов, чтобы облегчить процесс погашения.

Результат оказался просто поразительным. Несмотря на миллион участников, — рассказывает Дэвид, — к нам обратилось девять человек с жалобами». Это невероятно низкое число стало ярким подтверждением его гипотезы: программа не была по-настоящему вовлечена в жизнь клиентов и не способствовала изменению их поведения. Это был четкий сигнал о том, что для подавляющего большинства участников программа не имела реальной ценности и не влияла на их покупательские привычки.

За пределами баллов: Истинные движущие силы лояльности

Опыт работы в L’Oréal Paris коренным образом изменил понимание Дэвидом лояльности. Он пришел к выводу, что «на самом деле самое лучшее в лояльности к бренду — это не обмен баллов на доллары». Хотя выгодные предложения ценятся, по-настоящему важным является то, как продукт заставляет клиента чувствовать себя и как это чувство подтверждается другими.

Он привел убедительную аналогию из своей предыдущей работы с Bonobos: «Лучший способ заставить парня повторить покупку — это чтобы кто-то другой в его жизни, обычно женщина в его жизни, сказала: «Твоя попа хорошо смотрится в этих штанах»». Это внешнее подтверждение, этот комплимент, придающий уверенность в себе и способствующий более глубокой связи, чем любая скидка. Для L’Oréal Paris, чье знаковое убеждение гласит: «Ты этого достойна», это означало важный вопрос: «Чувствует ли она себя лучше? Чувствует ли она себя более достойной благодаря продукту, которым пользуется?»

После прекращения действия программы L’Oréal перераспределила свои ресурсы. Вместо того чтобы инвестировать в неудобной системе сканирования квитанций, они сосредоточились на «удивлении и восхищении» с помощью программ выборочной торговли. Они использовали излишние запасы продукции — полноразмерные товары, которые могли быть предназначены для списания, — и распространяли их в виде бесплатных образцов. Это не только давало потребителям возможность попробовать товар, но и помогало управлять товарными запасами и получать ценные данные от первых лиц. Приоритетным направлением стало попадание продукта в руки покупателя и обеспечение лояльности за счет качества продукта и возникающего чувства «оно того стоит», а не за счет транзакционной системы баллов.

Переоценка скептика: Программы лояльности в Beekman 1802

Опыт работы Дэвида в L’Oréal заставил его скептически отнестись к программам лояльности, особенно для брендов, которые в значительной степени зависят от оптовой дистрибуции. Он считал, что они имеют смысл для компаний с собственной дистрибуцией (например, Starbucks), гостиничного бизнеса (где возможно повышение класса обслуживания) или крупных розничных сетей (например, Sephora). Для отдельного бренда, зависящего от сторонних ритейлеров, он считал их «отвлекающим фактором». Этот скептицизм сохранялся даже во время его последующей работы в агентстве, где он часто советовал не внедрять программы лояльности для брендов, продающих товары преимущественно через оптовиков.

Однако его точка зрения начала меняться, когда в конце 2022 года он пришел в компанию Beekman 1802. В Beekman уже действовала программа лояльности. Изначально Дэвид думал, что ему не придется начал если бы ее не существовало, он решил ее сохранить. Фундаментальным отличием Beekman была надежная модель прямых продаж (D2C). В отличие от L’Oréal Paris, Beekman 1802 продавал продукцию напрямую своим клиентам, обеспечивая необходимую видимость данных и контроль, которых раньше не хватало. Эта основа D2C позволила применить совершенно иной подход к измерению и влиянию на лояльность.

Измерение истинной дополнительной лояльности в Beekman

В Beekman 1802 Дэвид сразу же сосредоточился на том, чтобы по-настоящему понять влияние программы. Он не хотел, чтобы это был еще один «дорогой инструмент аналитики». Сотрудничая с Yotpo, он изучил данные, чтобы доказать, что программа лояльности действительно была движущей силой. инкрементный изменение поведения, а не просто сегментация существующих лояльных клиентов.

Beekman измеряет прирост по двум ключевым векторам: Средняя стоимость заказа (AOV) и частота покупок. Благодаря тщательному когортному анализу — сравнению поведения покупателей за год до до участия в программе и через год после — они наблюдали явный подъем. В то время как AOV (Средний чек) иногда немного снижается (из-за таких преимуществ, как бесплатная доставка для верхних уровней), частота покупок неизменно растет. Этот чистый эффект выливается в ощутимую и прибыльную выгоду для бизнеса.

Основанный на данных подход позволил Дэвиду подтвердить эмоциональную сторону программы лояльности. Они также используют эти данные для тестирования и изучения конкретных кампаний, таких как «выходные с удвоением баллов» или уникальные вознаграждения, основанные на опыте. Например, они изучают возможности, позволяющие клиентам использовать баллы, чтобы «назвать козу на нашей ферме» или «посетить ферму», или даже «провести время с нашими основателями за разработкой продукта». Такие уникальные поощрения укрепляют индивидуальность бренда и обеспечивают уровень вовлеченности, выходящий далеко за рамки простой скидки.

Доброта и сообщество: Уникальный фонд лояльности Beekman

Beekman 1802 выделяется своей уникальной миссией, основанной на «козьем молоке и доброте». Все их продукты производятся с использованием этих двух ключевых ингредиентов: козьего молока, полезного для кожи, и «доброты» как основной ценности бренда. Эта философия глубоко укоренилась в их программе лояльности.

Для Beekman механизм «комплимента», который Дэвид выявил в L’Oréal, имеет первостепенное значение. Они стремятся создавать моменты, когда клиенты чувствуют себя лучше и получают положительные отзывы от других благодаря использованию продуктов Beekman. В их маркетинговых материалах и отзывах даже задаются вопросы типа: «Кто вам сказал? Сказал ли вам кто-то что-то, что помогло вам почувствовать себя лучше после использования этого продукта?». Это активно поощряет покупателей делиться эмоциональным воздействием продукции.

Бренд также культивирует сильное чувство общности. За два дня до выхода этого подкаста в эфир Beekman 1802 провел глобальный запуск своей новой художественной сыворотки. Они заблаговременно разослали 500 экземпляров своим VIP (Очень важная персона), предложив им эксклюзивный ранний доступ. Это позволило не только получить первые отзывы, но и позвонить в QVC и поделиться своими впечатлениями в прямом эфире. Подобная «доброта» и эксклюзивный доступ позволяют покупателям почувствовать себя по-настоящему ценными и частью внутреннего круга. Как красноречиво говорит Дэвид: «Это доброта, которую мы дарим нашим потребителям. Мы даем им понять: «Эй, вы можете получить это раньше других. Вы можете по-настоящему испытать это». Мы хотим, чтобы вы чувствовали связь с брендом и ощущали себя частью эксклюзивного сообщества».

Лояльность и подписка: Синергетический подход

В сфере красоты и здоровья подписка играет важную роль: 70 % брендов используют ее для удержания клиентов. Важно отметить, что 55-60 % этих брендов одновременно используют программы лояльности и подписки для повышения пожизненной ценности (LTV) и удержания. Beekman 1802 работает и с теми, и с другими.

Дэвид признает, что не каждый бренд нуждается в обеих программах. Некоторые, например бренды биологически активных добавок, почти полностью ориентированы на подписку, что делает отдельную программу лояльности менее важной. Другие — чисто транзакционные, и им больше подходят программы лояльности, поощряющие повторные покупки отдельных товаров. Beekman 1802 находится посередине. Их «доброта» означает, что они не занимаются автоматической подпиской; они ждут, пока покупатель приобретет продукт 2-4 раза, прежде чем подтолкнуть его к подписке.

Интеграция» между программами лояльности и подписки означает, что они дополняют, а не исключают друг друга. В отличие от некоторых программ, Beekman позволяет клиентам зарабатывать и использовать баллы при оформлении подписки. Они даже позволяют суммировать скидки во время сезонных распродаж, таких как «Черная пятница». Эта философия проистекает из глубокого стремления к «доброте» и доверию к клиенту.

Дэвид вспомнил один из первых уроков своей карьеры: «Доверяй другим». Признавая, что крошечная часть клиентов может попытаться «играть с системой» путем суммирования скидок, он утверждает, что усилия и ресурсы, потраченные на предотвращение этого минимального мошенничества, лучше направить на вознаграждение подавляющего большинства лояльных клиентов. «Если бы я пытался тратить свое время и энергию на то, чтобы говорить «нет, так делать нельзя», «нет, так делать нельзя», «нет, так делать нельзя», и играть в «мотыгу», создавая системы для предотвращения этого, то это были бы такие напрасные усилия по сравнению с тем, чтобы относиться к людям с добротой и говорить: «Вот наша программа. Вот как с нами сотрудничать. Пожалуйста, сделайте это»». Такая философская позиция позволяет Beekman устанавливать прочные, доверительные отношения со своими клиентами, что приводит к повышению общей лояльности и положительному сарафанному радио.

Заключение

Путь Дэвида Бейкера от неохотного закрытия масштабной программы лояльности в L’Oréal Paris до страстного отстаивания программы в Beekman 1802 — свидетельство эволюционирующей природы лояльности клиентов. Его превращение из критика в евангелиста подчеркивает жизненно важную истину: программы лояльности не являются по своей сути хорошими или плохими; их эффективность зависит от глубокого понимания уникального контекста бренда, его способности измерить истинные изменения в поведении и его приверженности установлению подлинных эмоциональных связей со своими клиентами.

Для любого бренда, который задумывается о программе лояльности или оценивает уже существующую, совет Дэвида очевиден: «Вы должны думать о том, как вознаградить своих постоянных клиентов. Будь то специальная программа лояльности, будь то сообщество, будь то подписка, но это должно быть основополагающей частью работы каждого маркетолога: как мы вознаграждаем наших клиентов, которые вознаграждают нас? Как мы можем доверять им, а не добиваться, чтобы они доверяли нам?»

В конечном счете, лояльность строится на доверии — как доверии клиента к бренду, так и доверии бренда к своим клиентам. Когда бренд предоставляет продукт, который действительно улучшает жизнь клиента, способствует развитию чувства общности и вознаграждает лояльность истинной ценностью и добротой, в результате возникает мощная, прочная связь, которая выходит далеко за рамки баллов и скидок. Это тот самый «секретный соус», который превращает хороший продукт в ведущий мировой бренд с по-настоящему преданными последователями.