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En el saturado panorama actual del Comercio Electrónico, fidelizar a los clientes es más difícil que nunca. Con una abrumadora variedad de opciones, las marcas buscan constantemente la «salsa secreta» para fomentar conexiones duraderas. Muchas recurren a los programas de fidelización, con la esperanza de incentivar las compras repetidas y crear una base de clientes fieles. Pero, ¿y si su programa de fidelización en realidad no fomenta la fidelidad? ¿Y si, por el contrario, es una herramienta cara y de bajo rendimiento que agota los recursos sin producir un cambio real en el comportamiento?

Esta intrigante pregunta constituyó el núcleo de un reciente episodio del Podcast de Yotpo titulado «Los leales», protagonizado por David Baker, Director Digital de Beekman 1802. El viaje de David ofrece una perspectiva única y convincente, tras haber tomado la audaz decisión de cerrar un programa de fidelización con más de un millón de miembros en L’Oréal Paris, para convertirse en un ferviente defensor de otro tipo de programa de fidelización en Beekman 1802. Su historia es una clase magistral para discernir la auténtica fidelización de la mera interacción transaccional.

Para profundizar en este fascinante debate, puede ver el episodio completo del Podcast aquí.

Principales conclusiones

Los programas de fidelización no son una solución única: Su eficacia depende en gran medida del modelo de negocio de la marca (D2C frente a mayorista), del sector y de la capacidad de seguir e influir en el comportamiento de los clientes.
La verdadera fidelidad va más allá de las transacciones: Aunque los puntos y los descuentos son apreciados, los motores más poderosos de la fidelización son las conexiones emocionales, la eficacia del producto que mejora realmente la vida del cliente y la sensación de ser valorado o de recibir un cumplido.
Medir la incrementalidad es crucial: Un programa de fidelización debe cambiar de forma demostrable el comportamiento de los clientes -aumentando la frecuencia de compra, el valor medio de los pedidos o la Interacción con la marca- y no limitarse a realizar un seguimiento de los clientes fidelizados existentes.
No tema poner fin a los programas de bajo rendimiento: Si un programa es costoso, ofrece un ROI mínimo y no consigue impulsar el comportamiento deseado, un cierre estratégico y transparente puede ser más beneficioso que perpetuar una sangría de recursos.
La transparencia y el exceso de comunicación son claves a la hora de hacer grandes cambios: Al poner fin a un programa, una comunicación clara y frecuente puede mitigar las reacciones negativas de los clientes.
Confíe en sus clientes: Centrarse en la gran mayoría de los clientes que se comprometen realmente con un programa, en lugar de diseñar salvaguardas excesivas contra un pequeño porcentaje de posibles «abusadores», puede conducir a una estrategia de fidelización más positiva y eficaz.
Integrar la fidelidad con los valores fundamentales de la marca: Los programas que se alinean con la misión de una marca (por ejemplo, el enfoque de Beekman en la «amabilidad») pueden fomentar conexiones y comunidades más profundas y significativas.

El programa de fidelización de L’Oréal Paris: El dilema del millón de socios

El viaje de David Baker por los entresijos de la fidelización de clientes comenzó en L’Oréal Paris en 2017. Como recién nombrado director digital, heredó un programa de fidelización que contaba con más de un millón de miembros. Este programa, concebido durante una iniciativa para lanzar un sitio web directo al consumidor (D2C), se encontró en una situación inusual: el propio sitio D2C había sido retirado, pero el programa de fidelización seguía funcionando.

Esto creó una desconexión fundamental. L’Oréal Paris, una marca que vende principalmente a través de minoristas como Walgreens y Target, no tenía su propia Plataforma de Comercio Electrónico en la que los clientes pudieran canjear puntos directamente por compras. En su lugar, el programa exigía a los clientes que escanearan los recibos de tiendas de terceros para ganar puntos. Estos puntos podían canjearse por tarjetas regalo -en su mayoría tarjetas regalo Visa- o, en algunos casos, donaciones o experiencias únicas.

El principal beneficio para L’Oréal era la recopilación de datos: una dirección de correo electrónico y una prueba de compra en un minorista concreto. Aunque estos datos podían ayudar a la segmentación, David no tardó en reconocer importantes defectos. El coste de funcionamiento del programa -escaneado de recibos, entrega de tarjetas regalo, gestión de la infraestructura general- era exorbitante. Además, una promesa crucial -un regalo de cumpleaños gratuito- no se había cumplido durante seis meses, un «momento devastador» que puso de manifiesto los cimientos rotos del programa.

Definir el éxito y medir la fidelidad incremental

David y su equipo no tardaron en darse cuenta de que el programa de L’Oréal no aportaba valor añadido. «El ROI no estaba ahí», afirmó. «No veíamos que vinieran a comprar a través de nosotros. No teníamos ningún indicio de que estuvieran cambiando su comportamiento y comprándonos más. No ajustábamos su frecuencia de compra». En esencia, el programa funcionaba como una herramienta de Analíticas muy cara, que rastreaba el comportamiento existente sin influir en él.

Para una marca como L’Oréal, definir el éxito en un entorno no B2C era un reto complejo. David veía el éxito como el cumplimiento de las promesas de los clientes y, sobre todo, como un cambio de comportamiento. ¿Podría el programa incentivar a un cliente a comprar cinco cajas de tinte al año en lugar de cuatro, lo que se traduciría en un aumento del 25% en la compra? Medir esto a través del escaneado de recibos era intrínsecamente difícil, ya que no podía capturar las compras en las que no se escaneaban los recibos, y el análisis de cohortes no reveló ningún cambio significativo en el comportamiento dentro del programa.

El sector de la belleza es muy competitivo en lo que respecta a la fidelización. Marcas como Sephora y Ulta marcan la pauta, y Ulta presume de que el 97% de sus compradores están inscritos en su programa de fidelización. Esto crea una expectativa en el cliente que David reconoció: los programas de fidelización son casi una «apuesta segura» en el sector de la salud y la belleza. Este contexto hizo que la decisión de L’Oréal fuera aún más audaz.

Una decisión audaz: Poner fin a un programa de un millón de miembros

La constatación de que el programa de fidelización era una sangría financiera y una promesa incumplida llevó a tomar una «decisión muy dura»: poner fin al programa, que contaba con un millón de miembros. No fue una decisión tomada a la ligera, sobre todo teniendo en cuenta la alta penetración de los programas de fidelización en el sector de la salud y la belleza.

La clave de esta delicada transición fue una estrategia de comunicación agresiva y transparente. Durante un periodo de más de tres meses, L’Oréal Paris «sobrecomunicó todo lo posible», con una cadencia fija de notificaciones a 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 y 8 días vista. Se informó claramente a los clientes de que el programa se desactivaría y se les animó a canjear sus puntos. La posibilidad de obtener nuevos puntos mediante el escaneado de recibos se interrumpió antes para evitar las prisas de última hora y no dejar «mal sabor de boca». Además, se introdujeron nuevas opciones de canje de puntos más bajos para facilitar el canje.

El resultado fue asombroso. A pesar de contar con un millón de miembros, David reveló que «nueve personas se quejaron». Esta cifra increíblemente baja sirvió para validar su hipótesis: el programa no atraía realmente a los clientes ni generaba cambios de comportamiento. Era una señal clara de que, para la gran mayoría de los afiliados, el programa tenía poco valor o influencia real en sus hábitos de compra.

Más allá de los puntos: Los verdaderos motores de la fidelidad

La experiencia en L’Oréal Paris cambió radicalmente la forma en que David entendía la fidelidad. Llegó a la conclusión de que «lo mejor de ser fiel a una marca no era el intercambio de puntos por dólares». Aunque las ofertas son apreciadas, lo que realmente mueve la aguja es cómo un producto hace sentir a un cliente y cómo ese sentimiento es validado por otros.

Extrajo una analogía convincente de su anterior trabajo con Bonobos: «La mejor forma de conseguir que un hombre repitiera la compra era que otra persona de su vida, normalmente la mujer de su vida, dijera: ‘Te quedan bien los pantalones'». Esta validación externa, este cumplido, daba un impulso de confianza y fomentaba una conexión más profunda que cualquier descuento. Para L’Oréal Paris, cuyo lema es «Tú lo vales», esto se tradujo en una pregunta crucial: «¿Se siente mejor? ¿Se siente más valiosa gracias al producto que está utilizando?».

Tras la desaparición del programa, L’Oréal reasignó sus recursos. En lugar de invertir en un sistema de escaneado de recibos muy engorroso, se centraron en «sorprender y deleitar» mediante programas de muestreo. Aprovecharon los productos que les sobraban -artículos de tamaño normal que podrían haberse dado por perdidos- y los distribuyeron como muestras gratuitas. Esto no sólo proporcionó una valiosa experiencia de prueba a los consumidores, sino que también ayudó a gestionar el inventario y adquirir valiosos datos de primera mano. Este cambio dio prioridad a poner el producto en manos de los clientes y permitir que la calidad del producto y la sensación resultante de «merece la pena» impulsaran la fidelización, en lugar de un sistema de puntos transaccional.

La reevaluación de un escéptico: Programas de fidelización en Beekman 1802

La experiencia de David en L’Oréal le hizo mostrarse muy escéptico ante los programas de fidelización, sobre todo para las marcas que dependían en gran medida de la distribución mayorista. En su opinión, tenían sentido para empresas con distribución propia (como Starbucks), hostelería (donde es posible subir de categoría) o grandes minoristas (como Sephora). Para una marca única en deuda con terceros minoristas, los veía como una «distracción». Este escepticismo persistió incluso durante su posterior etapa en la agencia, donde a menudo desaconsejaba la implantación de programas de fidelización para marcas que vendían principalmente a través de mayoristas.

Sin embargo, su perspectiva empezó a cambiar cuando se incorporó a Beekman 1802 a finales de 2022. Beekman ya contaba con un programa de fidelización. Aunque al principio David pensó que no tendría iniciado uno si no existía, decidió mantenerlo. La diferencia fundamental era el sólido modelo directo al consumidor (D2C) de Beekman. A diferencia de L’Oréal Paris, Beekman 1802 vendía directamente a sus clientes, lo que proporcionaba la visibilidad y el control de datos cruciales que faltaban antes. Esta base D2C permitió un enfoque completamente diferente para medir e influir en la fidelidad.

Medición de la verdadera fidelidad incremental en Beekman

En Beekman 1802, David se centró inmediatamente en comprender realmente el impacto del programa. No quería que fuera otra «costosa herramienta de Analíticas». Trabajando con Yotpo, profundizó en los datos para demostrar que el programa de fidelización estaba, de hecho, impulsando incremental cambio de comportamiento, no sólo segmentar a los clientes fieles existentes.

Beekman mide la incrementalidad a lo largo de dos vectores clave: Valor medio del pedido (AOV) y frecuencia de compra. Mediante un riguroso análisis de cohortes -comparando el comportamiento de los clientes un año antes de al programa hasta un año después de – observaron un claro aumento. Mientras que el AOV puede disminuir ligeramente en ocasiones (debido a ventajas como el envío gratuito para los niveles superiores), la frecuencia de compra aumenta sistemáticamente. Este efecto neto se traduce en un beneficio tangible y rentable para la empresa.

Este enfoque basado en Datos permitió a David validar el lado emocional del programa de fidelización. También utilizan estos datos para probar y aprender de campañas específicas, como «fines de semana con el doble de puntos» o recompensas únicas basadas en experiencias. Por ejemplo, están explorando opciones como permitir a los clientes utilizar los puntos para «poner nombre a una cabra de nuestra granja» o «visitar la granja», o incluso «pasar tiempo con nuestros fundadores en el desarrollo de productos». Estas recompensas únicas refuerzan la identidad de la marca y ofrecen un nivel de compromiso mucho mayor que un simple descuento.

Amabilidad y comunidad: La Fundación de Lealtad Única de Beekman

Beekman 1802 destaca por su misión única basada en «la leche de cabra y la bondad». Todos sus productos se elaboran con estos dos ingredientes clave: leche de cabra por sus beneficios para la piel y «amabilidad» como valor fundamental de la marca. Esta filosofía está profundamente arraigada en su programa de fidelización.

Para Beekman, el mecanismo del «cumplido», que David identificó en L’Oréal, es primordial. Se esfuerzan por crear momentos en los que los clientes se sientan mejor consigo mismos y reciban comentarios positivos de otras personas por haber utilizado productos Beekman. En sus campañas de marketing y reseñas se hacen preguntas como: «¿Quién te lo ha dicho? ¿Alguien te ha dicho algo que te haya hecho sentir mejor desde que utilizas este producto?». Esto anima activamente a los clientes a compartir el impacto emocional de los productos.

La marca también cultiva un fuerte sentido de comunidad. Dos días antes de la emisión de este Podcast, Beekman 1802 realizó un lanzamiento mundial de su nuevo suero artístico. Enviaron de forma proactiva 500 unidades a sus miembros VIP, ofreciéndoles un acceso anticipado exclusivo. Esto no sólo generó críticas tempranas, sino que también permitió a estos fieles clientes llamar a QVC y compartir sus experiencias en directo. Este tipo de «amabilidad» y acceso exclusivo hace que los clientes se sientan realmente valorados y parte de un círculo íntimo. Como dice David con elocuencia: «Es una amabilidad que damos a nuestros consumidores. Les decimos: ‘Oye, puedes conseguir esto antes que nadie. Puedes experimentarlo de verdad’. Queremos asegurarnos de que tengan y sientan esa conexión con la marca y sientan esa parte exclusiva de que forman parte de una comunidad.»

Fidelización y suscripciones: Un enfoque sinérgico

En el sector de la salud y la belleza, las suscripciones desempeñan un papel importante, ya que el 70% de las marcas las utilizan para retener clientes. Y lo que es más importante, entre el 55% y el 60% de estas marcas aprovechan al mismo tiempo los programas de fidelización junto con las suscripciones para aumentar el valor de la vida útil (LTV) y la retención. Beekman 1802 opera con ambos.

David reconoce que no todas las marcas necesitan ambas cosas. Algunas, como las marcas de suplementos, se basan casi exclusivamente en suscripciones, por lo que un programa de fidelización independiente es menos importante. Otras son puramente transaccionales y se benefician más de los programas de fidelización que fomentan la compra repetida de artículos individuales. Beekman 1802 se sitúa en el medio. Su valor de «amabilidad» significa que no suscriben automáticamente a los clientes, sino que esperan a que un cliente haya comprado un producto entre 2 y 4 veces antes de animarle a suscribirse.

Para Beekman, la «fuerte integración» entre fidelización y suscripciones significa que son complementarios, no excluyentes. A diferencia de otros programas, Beekman permite a los clientes acumular y canjear puntos en los pedidos de suscripciones. Incluso permite acumular descuentos durante las rebajas de temporada, como el Black Friday. Esta filosofía nace de un profundo compromiso con la «amabilidad» y la confianza en el cliente.

David reflexionó sobre una de las primeras lecciones de su carrera: «Confía en los demás». Aunque reconoce que un minúsculo subgrupo de clientes podría intentar «engañar al sistema» acumulando descuentos, sostiene que el esfuerzo y los recursos dedicados a evitar este mínimo fraude están mejor invertidos en recompensar a la gran mayoría de clientes fieles. «Si tuviera que dedicar mi tiempo y mi energía a decir ‘no, no puedes hacer esto’ y ‘no, no puedes hacer esto’ y ‘no, no puedes hacer esto’ y a jugar al juego de la ruleta y a crear sistemas para evitarlo, sería un esfuerzo inútil en lugar de tratar a la gente con amabilidad y decirles ‘este es nuestro programa. He aquí cómo colaborar con nosotros. Por favor, hágalo'». Esta postura filosófica permite a Beekman fomentar una relación sólida y de confianza con su base de clientes, lo que se traduce en una mayor fidelidad general y un boca a boca positivo.

Conclusión

La trayectoria de David Baker, que pasó de cerrar a regañadientes un programa de fidelización masivo en L’Oréal Paris a defender apasionadamente uno en Beekman 1802, es un testimonio de la naturaleza evolutiva de la fidelización de los clientes. Su transformación de crítico a evangelizador subraya una verdad vital: los programas de fidelización no son intrínsecamente buenos o malos; su eficacia depende de un profundo conocimiento del contexto único de una marca, de su capacidad para medir el verdadero cambio de comportamiento y de su compromiso para fomentar conexiones genuinas y emocionales con sus clientes.

Para cualquier marca que se plantee crear un programa de fidelización o evaluar uno ya existente, el consejo de David es claro: «Hay que pensar en cómo recompensar a los clientes fieles. Ya sea a través de un programa de fidelización dedicado, ya sea a través de la comunidad, ya sea a través de suscripciones, pero eso debería ser una parte fundamental de todo vendedor de ¿cómo recompensamos a nuestros clientes que nos están recompensando? ¿Cómo confiamos en ellos en lugar de asegurarnos de que ellos confían en nosotros?».

En última instancia, la fidelidad se basa en la confianza: tanto la confianza del cliente en la marca como la confianza de la marca en sus clientes. Cuando una marca ofrece un producto que mejora realmente la vida del cliente, fomenta un sentimiento de comunidad y recompensa la fidelidad con verdadero valor y amabilidad, el resultado es una conexión poderosa y duradera que va mucho más allá de los puntos y los descuentos. Es la «salsa secreta» que convierte un buen producto en una marca líder mundial con seguidores verdaderamente fieles.